Vraag het ...
Ronald Eikelenboom, CFO Lely
“Innoveren is al 75 jaar onze kern”
Ronald Eikelenboom is CFO van Lely, producent en leverancier van geautomatiseerde systemen voor melkveehouders. Innovatie en vooruitgang staat al sinds de oprichting van het familiebedrijf in 1948 centraal. In deze rubriek stellen twee registercontrollers vragen aan de CFO.
Lees meer
Voor wie Lely niet kent: het bedrijf uit Maassluis produceert machines voor de melkvee-industrie en de landbouw. Daaronder volautomatische melkrobots, voeder- en mestrobots en automatische koeborstels. Lely heeft een wereldwijd netwerk van vestigingen voor verkoop en service, is actief in meer dan 45 landen en heeft 2.100 werknemers in dienst.
Lely is een toonaangevend bedrijf. Hoe is het om voor zo’n mooi bedrijf CFO te mogen zijn?
Eikelenboom: “Het is inderdaad fantastisch om voor zo’n innovatief bedrijf CFO te mogen zijn. Ik ben ook trots dat we verschillende onderscheidingen hebben gekregen. Denk onder andere aan de titels Familiebedrijf van het Jaar en A Great Place to Work.”
Sinds ‘het kaartje’ van de overheid is er veel onrust ontstaan bij de boeren aan wie jullie leveren. Als leider in de industrie, waar neemt Lely het voortouw in de stikstofdiscussie?
Eikelenboom: “Wij snappen en steunen boeren. We willen daarmee deel uitmaken van de oplossing. Wij geloven in innoveren in plaats van halveren. We voeren dan ook heel veel gesprekken met politici en beleidsmakers om meer ruimte te creëren voor andere oplossingen dan het massaal uitkopen van boeren. Zeven jaar geleden zijn we al begonnen met de ontwikkeling van een praktische oplossing voor het stikstofprobleem. Een van onze machines scheidt en hergebruikt de mineraalstromen op melkveebedrijven (uit urine, vaste mest en kunstmest, red). Daarmee wordt de lucht in de stallen aanzienlijk schoner.
Los van het stikstofdebat, wat zijn de uitdagingen die jij als CFO hebt in een sterk groeiend bedrijf?
Eikelenboom: “Ik vind het feit dat we een familiebedrijf zijn ook een diepere laag geven aan de aansturing van de onderneming.
Het grootste doel is om het bedrijf succesvol over te dragen aan een volgende generatie. Daarvoor moet je soms wendingen maken. Eén daarvan was vijf jaar geleden de desinvestering van onze landbouwmechanica. Dat was alsof we een hand van ons lijf afhakten. We hadden en hebben alle funding en aandacht van het management nodig om onze roboticatak te laten groeien. Daar lagen ook de meeste kansen voor de toekomst. Toen dat gelukt was, hebben we de eerdergenoemde vangrails van management en financial control en de juiste ICT-systemen ingebouwd. Dat raamwerk staat nu stevig.”
Innoveren als kern
Wat verstaat Lely precies onder innoveren? “Innoveren is al 75 jaar onze kern”, aldus Eikelenboom. “Daar leven we van. Daarbij is ons uitgangspunt dat we eerst geloven in onszelf en de oplossingen die we verzinnen. Zonder businesscase vooraf. Vervolgens kijken we of de innovatie technisch te maken is en in serie geproduceerd kan worden. Dan pas komt commercie om de hoek kijken. In essentie zijn we een techbedrijf”, constateert hij. “We hebben niet voor niets als slogan dat we farming innovators zijn. Daarbij gaan we niet alleen voor kleine verbeteringen aan bestaande machines, maar vooral voor baanbrekende technologieën. Die moeten de (vee)boer helpen problemen te tackelen. Met winstgevendheid voor de boer, diervriendelijkheid en duurzaamheid als belangrijkste randvoorwaarden.”
Als financial innoveren
Eikelenboom: “Als we een leidende positie willen in onze markt, moeten we als finance ook innoveren. Dat begint bij snappen waar de innovaties en de waarde van het bedrijf vandaan komen, maar ook hoe het bedrijf werkt. Als je daarop wilt sturen, moeten je zorgen voor inzichten in hoe de bedrijfsvoering draait. Dat gaat bijvoorbeeld over dashboards vanuit business intelligence-systemen. Die bieden inzicht in waar de business staat met omzet, met R&D-budgetten, wat de kosten waren, hoe een deal beoordeeld mag worden, enzovoorts. Maar daarmee ben je er nog niet. Het geboden inzicht levert vervolgens meer vragen op. Je kunt dan als controller moedeloos worden van de vragen, maar zie het vooral als een zegen. Wees blij met de volgende vraag en anticipeer daarop. Daarmee krijg je over de value drivers van het bedrijf een goede discussie en dat is juist wat je wilt als business controller. Heb daarbij ook oog voor de risico’s van projecten. Wanneer dreigt een project uit de vangrails te schieten? Maar het tegengestelde kan ook aan de hand zijn: kunnen we op dit project juist meer gas geven?”
‘Holistisch evalueren’
Bij Lely past geen CFO die meteen omzetstromen wil zien of aan kostenreductie op projecten wil doen. Eikelenboom: “Dan snijd je meteen bij ons de value drivers de pas af. Natuurlijk, ook als CFO moet je realiteitszin hebben als een innovatie niet brengt wat je ervan verwacht had. Ook holistisch moet je continu evalueren. Aan hoe veel innovaties kun je als bedrijf werken en passendie innovaties nog wel bij de kern van ons bedrijf? Maar ik moet als CFO onze ingenieurs niet om het hoofd slaan met key performance-indicatoren terwijl ze nog volop in de researchfase zitten.”
Wat is een value driver?
Value driver: een factor die in belangrijke mate van invloed is op de prestaties van een onderneming. Een value driver kan van financiële en van niet-financiële aard zijn. Voorbeelden zijn technische kennis, patenten, innovatief vermogen, een krachtig verkoopapparaat of een sterk merk. Met dergelijke value drivers kan een onderneming zich onderscheiden van de concurrenten. (bron: dfbonline.nl)
Dicht tegen business aan
Hoe is de finance en control geregeld bij Lely? “Vrij klassiek”, reageert Eikelenboom. “In een drieslag tussen finance operations, financial control en business control. Daarbij zitten de businesscontrollers zo dicht mogelijk tegen de organisatorische units aan. Zij maken ook samen met het management de investeringsvoorstellen van een unit, waarna ze gezamenlijk het voorstel voorleggen aan de board. Dat controllers zo dicht tegen de business aan moeten zitten, heb ik geleerd bij een vorige werkgever. Alleen zo weten ze wat de value drivers zijn en snappen ze waar het om draait. Zo kunnen ze ook continu op zoek naar verbeteringen in de processen en de business zelf en kunnen ze zich bezighouden met beslissingsondersteuning voor het management waar ze mee werken.”
Drie-eenheid van finance operations, financial control en business control
Eikelenboom ziet het als een uitdaging om de afstand tussen finance operations en business control zo klein mogelijk te houden. “Dat gat wordt vrij snel te groot als je niet uitkijkt. Je wilt de business controller stutten met cijfermatige inzichten. Om die inzichten te krijgen, moet je de finance operations op orde hebben. Dat is in wezen je accounting power house. Tussen die finance operations en business control in hebben we financial control gezet. Dat zie ik als een tussenstap tussen grootboek en advies in. Daar komen ze met interpretaties, analyses en voorspellingen op basis van de cijfers in het grootboek. De drie disciplines moet je vervolgens zoveel mogelijk laten samenwerken, zodat ze elkaar goed weten te vinden. Zodat ze ook de kracht van data benutten en de business op die gegevens kan bijsturen. Al met al is die drie-eenheid van finance operations, financial control en business control een waardeketen op zich.”
Wat is de rol van de Nederlandse agrarische sector in de implementatie van projecten en programma’s voor mitigeren van klimaatverandering?
Eikelenboom: “Nederland is een belangrijke proeftuin voor ons waar we onze innovaties dichtbij huis kunnen testen. We zijn dan ook erg betrokken bij de stikstofdiscussie. We verwachten dat Nederland een voorloper in die discussie is en dat het stikstofprobleem ook wereldwijd gaat spelen. Dan kunnen we met onze innovaties daarop inspelen.”
Wat vind je de rol van financiële eindverantwoordelijken binnen de Nederlandse agrarische sector? Moet deze naar aanleiding van klimaatverandering worden geherformuleerd?
Eikelenboom: “Dat is een interessante vraag. Ik vind dat de CFO een leidende stem moet hebben in de discussie rond klimaatverandering. Hij of zij let tegenwoordig als het goed is niet alleen op de profit, maar ook op people en planet. Daarmee zeg je dus ook dat hij of zij een change agent is (iemand die binnen een bedrijf optreedt als katalysator voor verandering, die anderen inspireert en beïnvloedt om het bedrijf te transformeren, red.).
Daarmee verandert ook ons vak. We worden meer en meer verandermanagers. We moeten duurzaamheid verankeren in onze strategieën en aansluiten in het stelsel dat de prestaties van de onderneming volgt. Kortom, duurzaamheid volledig integreren in de bedrijfsvoering is voor CFO’s the next big thing waiting to happen.”
Naam: Ronald Eikelenboom
Functie: CFO
Organisatie: Lely
Leeftijd: 52 jaar
Thuissituatie: Getrouwd met Stefanie, 3 dochters in de leeftijd van 16 tot 20 jaar.
Ambitie: Lely's ambitie helpen waarmaken.
Grootste uitdaging: Work-life balance in 24 uur vatten.
Ik heb een hekel aan: Problemen tegengaan zonder plan.
Favoriete dingen: Teamgesprekken waaruit inzichten komen die waardevoller zijn dan elke individuele deelnemer kan bedenken.
Naar boven
