Barbara Baarsma

Dat zegt Pieter Jansen, hoogleraar controlling aan de Rijksuniversiteit Groningen, directeur van de opleiding Executive Master of Finance & Control (EMFC) en directeur van het wetenschappelijk bureau van Flynth Adviseurs & Accountants. “Als gevolg van de coronacrisis zijn alle vanzelfsprekendheden afgebroken”, begint Jansen het gesprek. “Als ik naar onze eigen EMFC-opleiding kijk: een college geven van drie uur in een zaal vol studenten is niet meer mogelijk. We zijn geswitcht naar online, maar daar leert een student ook niet van als er een uur lang een monoloog van een docent volgt. Je moet dus de interactie in dat uur zelf bewust initiëren, waar dat in een collegezaal als vanzelf ontstaat. Docenten, inclusief ikzelf, vinden zo hun vak opnieuw uit en dat is ook wat registercontrollers moeten doen.”

Begrotingen als maatlat

De planning- en controlcyclus met budgetten, kwartaalrapportages en de jaarrekening zijn de ruggengraat van de beheersing in veel grote organisaties. Risicomanagement is doorgaan ook gebaseerd op de, in die cyclus, gehanteerde parameters. Jansen: “Bij echt grote disrupties werkt dat echter heel slecht. Controllers moeten nadenken over de manier waarop zij dusdanig fexibel kunnen zijn dat zij ook bij grote crises voor de dan actuele besluitvorming snel relevante informatie kunnen aanreiken. Wat ik een wezenlijke les vind van deze coronacrisis, is dat de manier waarop we naar risicomanagement kijken niet klopt als het echt spannend wordt. Een gestructureerde planning- en controlcyclus biedt geen basis voor het managen van grote disrupties zoals de oliecrisis, de kredietcrisis of de pandemie. Om het met andere woorden te zeggen: het zo mooi opgestelde budget voor 2020 kon in maart de prullenbak in. Voor besluiten in bijvoorbeeld ziekenhuizen heeft deze geen enkele waarde meer. Aan dat budget is maanden gewerkt door financiële managers. Geen enkele organisatie had deze pandemie in zijn risk framework staan.”

“Orden de opties voor besluiten. Reik relevante informatie aan. Toon begrip.”

Controllers moeten werkwijze aanpassen

Vraag is dus volgens Jansen of controllers hun werkwijze in de planning- en controlcyclus niet moeten aanpassen. “Ik vind dat controllers op zijn minst zich bewust moeten zijn van de assumpties achter het vak. Die assumpties gaan uit van rationeel gedrag van medewerkers in organisaties, maar mensen zijn niet zo rationeel en omstandigheden veranderen heel snel. Om een voorbeeld te geven: de term differential costs gaat uit van het principe dat bestuurders in hun besluitvorming kunnen kiezen uit slechts een aantal alternatieven. De rol van medewerkers accountinginformatie is dan om de verschillen tussen de alternatieven zichtbaar te maken. De controller benadert die verschillen vervolgens heel rationeel. Maar dan heb ik nieuws voor hem of haar. Bestuurders in organisaties kiezen niet zo rationeel. Er zit een spanningsveld tussen het denkraam van het vakgebied en de praktijk van menselijke besluitvorming.”

Stress van de situatie

Dat effect wordt tijdens een crisis vergroot. “Daarin speelt dat bestuurders stress hebben en dus per definitie niet altijd rationeel hun keuzes maken. Ze moeten ook nog eens 100 procent van de beslissingen nemen met 50 procent van de informatie. Ik zie in de discipline van de planning- en controlcyclus een zekere schoonheid, maar deze volstaat niet in een dergelijke situatie. Je moet als controller in een dergelijke disruptieve situatie in staat zijn om bestaande structuren los te laten, om empathie te laten zien richting bestuurders en je moet creatief zijn. Om bij het voorbeeld van het ziekenhuis te blijven: als controller moet je je nu focussen op drie zaken. Wat kan ik mijn bestuurders aan gefundeerde informatie geven om gesprekken over de bekostiging van de zorg in goede banen te leiden? Hoe kan ik hen begeleiden om het gesprek met zorgverzekeraars aan te gaan? En wat kan ik aan munitie meegeven aan bestuurders om een vuist richting de politiek te maken?”

Niemand van hen zei dat dat lag aan een voortreffelijke kennis van accounting of corporate finance. Dat noemden ze een hygiënefactor. Het onderscheid dat zij zagen, zat hem in het empathisch vermogen. Dat gaat dan weer over communicatieve vaardigheden, overtuigingskracht en leiderschap. Dat alles noemen accountants en controllers soft skills, maar ik heb een hekel aan die term. Het is te veel een containerbegrip. Concreet is dat het vaardigheden zijn als goed luisteren, goed kunnen samenvatten en overtuigend zijn. Weet als controller wanneer je een compromis moet sluiten, wanneer je je rug recht moet houden en wanneer je moet overtuigen.”

Stijlverschillen bij bestuurders

Jansen ziet bij bestuurders stijlverschillen. “De één is heel besluitvaardig en is zo snel dat hij of zij aan belangrijke informatie voorbijgaat. Als ik controller was van die bestuurder, dan zou ik vertragen en tegengas geven. Dan zou ik ook andere beslissingsopties belichten om tot een beter besluit te komen, waarin de belangrijkste risico’s zijn meegenomen. Een andere bestuurdersstijl is die van bruggenbouwer. Die denkt lang ergens over na, verzamelt heel veel informatie en legt heel veel contacten. Die is zo genuanceerd dat hij maar doorgaat. Die moet je als controller helpen en tot een besluit brengen. Wat gaan we nu doen?”

“Ik heb een hekel aan de term soft skills.” 

Welke routines heeft de controller?

Voor controllers is zelfkennis cruciaal, zegt Jansen. “Ga het gesprek aan over jouw zwakke en sterke punten. Waar kun je aan werken? Welke routines moet je afleren? Dat gesprek gaan we aan met onze EMFC-studenten. Daarna doen we oefeningen en rollenspellen en werken we met acteurs. Zo help je EMFC-studenten om effectief te communiceren en te functioneren.”

Vak opnieuw uitvinden

Tot slot: wat kun je als registercontroller doen om onzekerheid en stress weg te nemen bij bestuurders? “Orden de opties voor besluiten. Reik relevante informatie aan. Toon begrip. Bekijk als controller welke beslissingen er op het bordje van de bestuurder liggen en prioriteer deze. Welke zijn het meest actueel? Daarnaast: wees maatschappelijke sensitief. Er zijn nu ook andere perspectieven dan kosten en het creëren van financiële waarde. Besef dat bestuurders niet altijd de volle honderd procent aan informatie ter beschikking hebben om beslissingen te nemen. De informatieset in een crisis is per definitie onvolledig. Net als onze docenten moeten ook controllers hun vak opnieuw uitvinden. En dat in een hele korte tijd.”