De interesse in familiebedrijven is Flören met de paplepel ingegoten. “Ik ben geboren en getogen in een familiebedrijf. Mijn opa en mijn vader hadden een bedrijf in schrijfmachines. Mijn zus en ik, wij zijn de derde generatie, werden op een gegeven moment gepolst voor de opvolging van het bedrijf. Wij hebben besloten om dat niet te doen, omdat wij er geen groeimarkt meer in zagen. Daarom werd het bedrijf na zestig jaar verkocht. Dat was een emotioneel moment. Het deed pijn. Maar het is misschien wel een groot verwerkingsproces dat ik er onderzoek naar ben gaan doen.”

Dynamiek en spanningsveld

Flören richt zich in zijn onderzoeken op de dynamiek en het spanningsveld bij familiebedrijven. Hij beschrijft een familiebedrijf als een systeem dat is opgebouwd uit drie verschillende subsystemen: bedrijf, eigendom en familie. “Die systemen overlappen elkaar gedeeltelijk, als een venndiagram (red, zie afbeelding). Op die manier ontstaan er zeven posities, met verschillende belangen. Bijvoorbeeld een familielid met eigendomsrechten die niet in het bedrijf werkt, een familielid met eigendomsrechten die wel in het bedrijf werkt of gewoon een familielid. Al die zeven verschillende posities, hebben verschillende belangen en dat maakt het bijzonder interessant. Het is een krachtig systeem en een dominante vorm van organisaties in de wereld.”

Ondernemerschap is een positieve keuze

Er doet een aantal mythes de ronde over familiebedrijven die de reputatie flink hebben geschaad, stelt Flören. “Jarenlang werd er in Nederland gestreefd naar aandeelhouderswaardemaximalisatie. Het besef is gekomen dat er meer is dan dat. Hetzelfde geldt voor de bonuscultuur. Niet alleen het topmanagement verdient het om op het hoogste podium te staan en de schijnwerpers op zich gericht te krijgen. Ondernemerschap wordt tegenwoordig gezien als een positieve keuze. Vroeger werd gezegd: je kon zeker geen baan vinden, als je voor jezelf begon. Het idee dat een beursgenoteerd bedrijf de ultieme bedrijfsvorm is, is ook achterhaald. Bovendien is de manier van financieren en zakendoen zoals familiebedrijven doen, handiger dan je helemaal volgooien met externe schulden. Dat besef is gekomen tijdens de financiële crisis van 2008. Het is gebleken dat de manier van familiebedrijven succesvoller is.”

“Een familiebedrijf zorgt voor extra verbondenheid.”

Waardering toegenomen

Dit alles maakt dat het imago van familiebedrijven sterk is verbeterd. Flören: “Bij mijn studenten was het begin jaren negentig de laatste keuze om aan de slag te gaan bij een familiebedrijf. Door alle ontwikkelingen is er nu het besef dat je bij een familiebedrijf eerder aan het roer kunt zitten, je sneller verantwoordelijkheid krijgt en ook écht impact kunt maken. Die waardering is over de heel de linie toegenomen. Omdat het imago is verbeterd, profileren veel meer bedrijven zich ook als familiebedrijf. Een familiebedrijf straalt tegenwoordig authenticiteit, betrouwbaarheid en loyaliteit uit. Bovendien geeft het het gevoel dat er duurzamer met alles om wordt gegaan. Het familiebedrijf is nu een kracht geworden, terwijl het vroeger duidelijk een zwakte was.”

Ieder voordeel, heeft z’n nadeel

Flören geeft te kennen dat alles wat hij positief uitlegt over familiebedrijven, ook negatief uitgelegd kan worden. “Mijn proefschrift ging al over de bivalentie van het familiebedrijf. Ieder voordeel, heeft z’n nadeel. Er bestaan veel vooroordelen over familiebedrijven. De ondernemer blijft langer aan, met een grote betrokkenheid en kennis van klanten en leveranciers. Er is een sterke binding met het personeel. Als een machine het niet doet, dan kruipt de ondernemer er zelf onder om de machine even een tikje te geven met de hamer. Dat is heel krachtig, maar je kunt het ook omdraaien. Als een ondernemer zo lang aanblijft, wat doet dat dan met de creativiteit en innovatie? Wat doet het met de doorstroming van nieuwe talenten?”

Hetzelfde geldt voor de financiële situatie van familiebedrijven. Zij kennen gemiddeld genomen een hogere solvabiliteit dan niet-familiebedrijven. Flören: “Ten tijde van een crisis is dat natuurlijk geweldig. Ze hebben een buffer en dan zijn de eigenaren vaak ook nog bereid om de broekriem aan te trekken om het personeel te behouden. Het zorgt voor rust en na de crisis kunnen ze snel met het personeel verder. Terwijl andere bedrijven in de kosten hebben gesneden, personeel hebben ontslagen en nieuw personeel zoeken. Aan de andere kant: als je zoveel geld op de bank hebt staan, kun je dat beter ook investeren.”

Geen pottenkijkers

Flören zegt dat familiebedrijven ook wel eens kansen laten lopen omdat ze geen pottenkijkers willen. “Zij willen het eigendom veelal niet delen met bijvoorbeeld participatiemaatschappijen. Dan zitten ze zelf niet meer volledig aan het stuur. Een familiebedrijf bestaat uit drie systemen die elkaar vasthouden en verkennen, maar als het een keer misgaat, dan gaat het flink mis. Als je in het bedrijf ruzie hebt met je vader of je zus, dan kan de hele familie daaronder lijden. Voor je het weet ontstaan er complete ruzies. Maar dit onderwerp kun je ook weer positief insteken. Een familiebedrijf zorgt voor extra verbondenheid. Naast dat je familie met elkaar bent, bindt het bedrijf je familie ook nog.”

Langetermijnperspectief

Onderaan de streep, zo blijkt uit meerdere onderzoeken, zijn familiebedrijven succesvoller dan niet-familiebedrijven. Flören: “Dat komt vooral door het langetermijnperspectief dat aanwezig is bij familiebedrijven. De directeur van een familiebedrijf blijft gemiddeld tweeëntwintig jaar aan, tegenover zeven jaar bij een niet-familiebedrijf. De voorzitter van de raad van bestuur bij een beursgenoteerd AEX-bedrijf blijft ongeveer vier jaar aan. Iedere keer dat er een nieuwe directeur of voorzitter komt, laat hij of zij een nieuw geurspoor achter en wordt de strategie anders. Daarnaast zijn zij iets minder geneigd om diepte-investeringen te doen.”

“De passie en betrokkenheid van eenieder binnen een familiebedrijf is uiteindelijk het winnende geheel.” 

“Ook kun je veel sneller handelen in een familiebedrijf en heerst er duidelijkheid. Ja is ja en nee is nee. Het personeel weet voor wie zij werken en andersom geldt hetzelfde. De directeur weet wie voor hem of haar werkt. Het geeft een nauwere band en meer flexibiliteit over de inzet van het personeel.”

Ergens bij horen

Nog een belangrijk punt dat het succes van familiebedrijven verklaart, is volgens Flören het feit dat mensen het belangrijk vinden om weer ergens bij te horen. “Wij hebben te maken met de ontzuiling en ontkerkelijking en individualisering is de norm. Veel mensen vinden dat prima, maar aan de andere kant willen mensen ergens bij horen. Werk is dan één van de belangrijkste dingen. Als je dan echt ergens onderdeel uit van maakt en het bedrijf is in staat om een familiegevoel te creëren zonder dat je echt familie bent, is dat heel krachtig. De passie en betrokkenheid van eenieder is uiteindelijk het winnende geheel.”