Lees meer
“Het belang van familiebedrijven voor de BV Nederland kan wat betreft Albert Jan Thomassen, directeur van de Vereniging Familiebedrijven Nederland (FBNed), niet genoeg benadrukt worden. “Zestig procent van alle bedrijven met werknemers is een familiebedrijf. Dat zijn er 270.000 in Nederland. Die zijn ook nog eens goed voor dertig procent van de werkgelegenheid in ons land.”
Daarmee is het belang geschetst. Maar wat maakt een familiebedrijf anders dan anders? Thomassen: “Het belangrijkste is dat de ondernemer ook echt eigenaar is van de onderneming en dus ook anders in de wedstrijd zit dan bijvoorbeeld een bestuur met aandeelhouders bij een beursgenoteerde onderneming. Het bedrijf is geen verhandelbare asset die je naar believen koopt of verkoopt, maar een levenswerk. De familie zit er vaak tot aan de nek toe in met eigen kapitaal. Daardoor ga je anders om met risico’s en heb je een langere tijdshorizon. Familiebedrijven denken niet per se in kwartalen, halve jaren, jaren, maar in een horizon van generaties. Dat kan dan stoffig in de oren klinken, maar familiebedrijven kenmerken zich juist door het aanpassingsvermogen dat ze laten zien door al die jaren heen. Natuurlijk, je hebt ook familiebedrijven die failliet gaan, maar het merendeel blijft innoveren, investeert in vernieuwingen en weet zich aan te passen.”
Juist kansen zien
Andersoortige beslissingen dus. Waar zit hem dat in? Thomassen: “In en na de financiële crisis in 2007 en 2008 gingen corporates over tot kostenbesparingen en bezuinigen. Familiebedrijven deden en doen bij soortgelijke crises vanuit ondernemerschap het tegenovergestelde. Zij investeren anticyclisch. Dat zag je ook in de coronacrisis. Omdat er meer capaciteit beschikbaar is, materialen goedkoper zijn en personeel beschikbaar is, zien ze juist kansen. Ook om goed voorgesorteerd te zijn wanneer de economische lijn weer opwaarts gaat. Je moet dat wel durven tijdens een crisis, je eigen vermogen juist dan investeren. Maar dat is juist ondernemerschap. Daarbij komt dat familiebedrijven vaak een hekel hebben aan een leveraged finance-model, want daarmee worden ze afhankelijker van een geldschieter. Dat kan de bank zijn, maar ook een investeringsmaatschappij. Die afhankelijkheid willen ze vaak niet. Ze willen baas blijven over eigen vermogen. Overigens, daar bespeur ik wel een kentering. De nieuwe generatie is het meer gewend om, al is het voor een deel, externe financieringen aan te gaan.”
“Familiebedrijven denken niet per se in kwartalen, halve jaren of jaren, maar in een horizon van generaties.”
De droom en de visie
Thomassen kruipt in de psyche van een directeur-grootaandeelhouder van een familiebedrijf. “Daar zit de droom, de visie, de bevlogenheid. De dga werkt volhardend door aan die droom. De oprichter start, zoon of dochter maakt het groot en dat gaat door. Tot aan families waarin het eigenaarschap is verdeeld over broers en zussen of neven en nichten. Als dat laatste het geval is, komt een familiebedrijf in ander vaarwater. Dan is de familie eigenaar en is deze meer gericht op het investeren en behouden van het familiekapitaal. Soms met een family office die als investeringsmaatschappij zelf investeringen in ondernemingen doet.”
Circulaire pallets
Ook innovaties komen aan bod. Wellicht een onderwerp waarmee familiebedrijven niet mee geassocieerd worden. Dat is volgens Thomassen ook onterecht. “De voorbeelden zijn talrijk. Ik denk onder andere aan de Faber Halbertsma Groep. Dat was vroeger een palletproducent dat in essentie hout verzamelde, in planken zaagde om er vervolgens pallets van te maken. Ze hebben hun hele business omgevormd naar een circulaire stroom. Niet alleen leveren ze pallets, ze tracken en tracen deze, halen ze op en brengen ze opnieuw in het systeem. Kortom, ze zorgen er voor hun klanten voor dat deze continu pallets ter beschikking hebben. Een ander voorbeeld is Van Oord, vooral bekend als baggeraar. Tegenwoordig halen ze de helft van hun omzet uit hun activiteiten in windenergie.”
_w658_h750_1.jpg)
Finance geprofessionaliseerd
Thomassen beschouwt dat de financiële functie bij familiebedrijven is geprofessionaliseerd. “Het aannemen van controllers is daar één van de signalen van. Het is één van de functies die ik steeds vaker tegenkom in de praktijk bij familiebedrijven. Alhoewel we geen cijfers hebben van hoeveel financials er nu exact bij familiebedrijven rondlopen. De tweede trend die ik zie is dat familiebedrijven waar het goed mee gaat, steeds meer kijken hoe hun entiteiten zijn gestructureerd. Dan komt er bijvoorbeeld boven de productiebedrijven een actieve holding. Dat kan ingegeven zijn door fiscaliteit of als mogelijkheid aangedragen worden door de accountant. Maar dan heb je intern ook financials nodig om dat spel te kunnen spelen. Grosso modo blijven, ook met de intrede van die financials, de uitgangspunten hetzelfde: het langetermijnrisico zoveel mogelijk beperken en familiebedrijven willen over het algemeen conservatief financieren.”
Rechterhand van de dga
Financials vormen vaak de rechterhand van de directeur-grootaandeelhouder bij familiebedrijven. “Dga’s hebben een broertje dood aan finance. Het zijn veel meer ondernemers. Finance is daarmee niet de grootste hobby, gechargeerd gezegd. De financieel directeur komt daarmee vaak van buiten en die heeft de rol om de dga, maar ook breder de familie, uit te dagen. Op het gebied van investeringen, de eigendomsstrategie, op visieontwikkeling, enzovoorts. Daarbij komen vragen op als: Wat vind je als dga of familie belangrijk? Wat wil je op de lange termijn? De financieel directeur schuift dan ook vaak aan bij de raad van commissarissen, de familie zelf of de raad van advies. Daarvoor – en dat is ook heel specifiek voor een familiebedrijf – moet er wel een vertrouwensband zijn. Als financial in een familiebedrijf moet je daarmee om kunnen gaan. Financieel directeur zijn in een familiebedrijf is een combinatie van vertrouwelijkheid en kritisch durven en moeten zijn. Je moet als financieel directeur dan ook een goede sparringspartner kunnen zijn.”
Goed in de wedstrijd
Drie actuele onderwerpen rondom familiebedrijven gaan Thomassen aan het hart. Dat zijn duurzaamheidsrapportages, het UBO-register en de Bedrijfsopvolgingsregeling. Thomassen begint met die eerste: “Gevoelsmatig zitten familiebedrijven vaak al heel goed in de wedstrijd als het om duurzaamheid gaat. Immers, het uitgangspunt is al het bedrijf fatsoenlijk overdragen aan de volgende generatie. Daarmee staat het onderwerp hoog op de agenda. Besluiten worden al voor de lange termijn genomen. Alleen konden we duurzaamheid binnen familiebedrijven niet echt vatten, in indicatoren en tools. Net zoals Corporate Sustainability Reporting Directive van de EU nog niet is uitgekristalliseerd. Dat constateerden wij, maar ook zusterorganisaties in andere landen. In internationaal verband, binnen het Family Business Network International, hebben we toen, samen met de VN-organisatie UNCTAD, de Family Business Sustainability Indicators gemaakt. Dat betekent dat we de Sustainable Development Goals oftewel de duurzame doelen van de VN hebben vertaald naar 44 indicatoren die relevant zijn voor familiebedrijven. Daarmee kunnen zij laten zien wat ze op duurzaamheidsgebied daadwerkelijk doen. De tool is heel eenvoudig te hanteren en heel operationeel. Ik roep familiebedrijven op om hun duurzame verhaal te vertellen. Bescheidenheid was vroeger een kracht, maar tegenwoordig kan het ook een zwakte zijn. Je mag je als familiebedrijf best meer laten zien en trots zijn.”
“Gevoelsmatig zitten familiebedrijven vaak al heel goed in de wedstrijd als het om duurzaamheid gaat.”
Simpel achter NAW-gegevens komen
Dan dossier nummer twee. Eind november 2022 deed het Hof van Justitie van de Europese Unie een uitspraak over de toegang tot het UBO-register. In dat register staat per organisatie wie de ultimate beneficial owner oftewel UBO is. Dit is de eigenaar, een belanghebbende of de persoon die het eigendom en de zeggenschap heeft. Met het register wil de Rijksoverheid fraude en witwassen tegengaan. Het Europese hof stelde in haar uitspraak dat voorkomen moet worden dat de beoogde transparantie van een UBO-register leidt tot misbruik. Bijvoorbeeld doordat criminelen simpel achter NAW-gegevens kunnen komen. Alleen personen en organisaties die een legitiem belang hebben moeten de informatie uit het UBO-register kunnen inzien. Thomassen: “Wij zijn blij met die uitspraak en hebben ook de Stichting Privacy First gesteund die dit aanhangig heeft gemaakt. Dga’s en familieaandeelhouders zijn burgers en die hebben recht op privacy. Het Hof zei dat het een disproportionele schending van de privacy is voor het doel dat je wilt bereiken. De EU en de Rijksoverheid moeten nu dus weer terug naar de tekentafel.”
BOR onder druk
Dan de Bedrijfsopvolgingsregeling. Die stond onder druk. In december 2022 was er goed nieuws voor familiebedrijven die de onderneming willen overdragen. De BOR blijft bestaan. Het kabinet vindt de fiscale regeling onmisbaar bij bedrijfsopvolging van familiebedrijven. Het plan om de regeling te schrappen, is van tafel. Het kabinet gaat onder leiding van staatssecretaris Marnix van Rij onderzoeken of de regeling beter kan en hoe misbruik kan worden tegengegaan. Thomassen: “Daar ligt ons standpunt nu in lijn met dat van het kabinet. Afschaffen wilden we sowieso niet, maar we zijn voor het tegengaan van misbruik. We vragen nog wel aandacht bij Van Rij voor familiebedrijven die als kernactiviteit het ontwikkelen van vastgoed hebben. Zij ontwikkelen en beheren vastgoed. Dat is in feite het vermogen om te ondernemen. Die dreigen over één kam geschoren te worden met beleggers die investeren in panden en alles uitbesteden. Terwijl dat toch echt wat anders is.”
Los van de BOR en de UBO, komt Thomassen tot een slotsom. “Financials vormen onmiskenbaar de rechterhand van de dga. Bij die laatste stroomt ondernemerschap door de aderen. Dan is een steun en toeverlaat op financieel vlak onmisbaar. Om koers te houden, maar ook om op gezette tijden tegengas te geven.”
Naar boven
