Vraag het ...
Jeroen Thorenaar, Co-head Strategy & Transformation Office bij KPN
“Strategievorming gaat vooral om focus aanbrengen”
Jeroen Thorenaar is Co-head Strategy & Transformation Office bij telecombedrijf KPN en zit ook in de raad van advies van de VRC. Met hem hebben we het over hoe je een goede strategie opzet, welke trends hij ziet in de telecommunicatiemarkt en de rol van de registercontroller. “Als registercontroller moet je de business kunnen uitdagen op basis van data.”
Lees meer
Thorenaar is Co-head Strategy & Transformation Office en één van de corporate strategists van KPN. Wat doet een corporate strategist eigenlijk? “Wij formuleren de strategie van KPN en hebben een rol in de uitvoering en bijsturing ervan. Dat doen we altijd in samenwerking met de businessonderdelen en finance. We pakken onze rol op vanuit verschillende invalshoeken. De eerste invalshoek is die van megatrends. Wat voor grote ontwikkelingen komen op ons af? Zowel in de samenleving als in onze industrie, de telecommarkt. Daar blijkt dat de vraag naar kwalitatief hoogwaardige breedbandverbindingen alleen maar toeneemt. Als Nederlanders willen we overal connectie kunnen blijven houden. Of dat nu via 5G of glasvezel is. We verwachten dat die trend zich doorzet als het aantal toepassingen toeneemt in de augmented reality, een digitale laag toegevoegd aan de realiteit, en virtual reality, de virtuele werkelijkheid. Ook voor gaming is een zo laag mogelijke latency, oftewel vertraging op de internetlijn, van belang. We zien ook dat, als gevolg van de coronacrisis, de vraag naar kwalitatieve snelle breedbandverbindingen alleen maar is toegenomen.”
Accelerate to grow
“Onze huidige strategie, die van 2021 tot en met 2023 loopt, heet Accelerate to grow”, legt Thorenaar uit. “We gaan voorop in de digitalisering van Nederland en verbinden iedereen via glasvezel en 5G. Daarin investeren we in deze drie jaar ruim drieënhalf miljard euro. We willen alles uit onze netwerken halen en versnellen onze uitrol van glasvezel. We gaan ervoor dat in 2026 80 procent van de huishoudens beschikking hebben over glasvezel van KPN of Glaspoort, de glasvezel-joint venture tussen APG en KPN. Dat is een verdubbeling ten opzichte van nu.” Met de digitalisering ziet Thorenaar ook een andere trend opkomen. “Hoe zorgen we dat alle apparaten die verbonden zijn aan het internet, thuis en op het werk, veilig zijn? De wereld van cyber security is welhaast ontploft. Waar het eerst nog alleen phishing e-mails waren die duidelijk van echte mails te onderscheiden waren, zie je dat hackers steeds inventiever worden. Wij denken erover na hoe we jouw omgevingen zakelijk en privé veiliger kunnen maken. Bijvoorbeeld met antivirussoftware, anti-phishing-software, internetscans en een veilige cloud in Nederlandse datacenters. Bij consumenten en het midden- en kleinbedrijf ligt daar veel onontgonnen terrein.”
Informatie bij elkaar brengen
De tweede invalshoek bij het formuleren van een strategie zijn KPN’s eigen gegevens. Thorenaar: “Het gaat om gegevens uit klantonderzoeken, maar ook van het gebruik van onze netwerken. Welke indicatoren zien we? Wat blijkt er uit klantonderzoeken? Waar zien we vroege waarschuwingssignalen? We doen heel veel klantonderzoeken en we hebben ook rapportages van onze bedrijfsonderdelen consumentenmarkt, zakelijke markt en Technology & Digital Office. Ook die bronnen gebruiken we, net als de interactieve dashboards van finance. Al die informatie van binnen en buiten brengen we vervolgens bij elkaar en daar laten we een professional judgement op los. Welke rode draad valt er te zien? Wat is relevant over vijf tot tien jaar? Zijn wij dan voldoende geëquipeerd om op de ontwikkelingen in te spelen? Hebben we dan de randvoorwaarden in huis? Hebben we de juiste producten, met de juiste pricing? Waar gaat het goed en waar moet het beter? Al die vragen proberen we te adresseren, met telkens een driejaarlijkse cyclus met een nieuwe strategie.”
Financiële analyses onderdeel van strategiewerk
Hoe helpt het RC-schap in het werk van Thorenaar: “De basis die ik heb als registercontroller helpt me om goed om te gaan met data. Ik heb geleerd om goed en diepgaand te analyseren. Financiële analyses zijn sowieso een groot onderdeel van het strategiewerk. Je moet namelijk kunnen zien wat toekomstige businessmodellen zouden kunnen opbrengen. Wat zijn de cost- en de revenue drivers? We helpen de business samen met finance met het opzetten van businesscases en dan moet ik de vinger op de zere plek kunnen leggen. Daar heb ik binnen de RC-opleiding handvatten voor gekregen.”
Processen digitaliseren
Thorenaar wijst erop dat Nederland een digitale transformatie doormaakt. “Organisaties digitaliseren hun processen in snel tempo en dat doen wij als KPN ook. De MijnKPN-app is daar een mooi voorbeeld van. Door processen te digitaliseren zie je snel wat er gebeurt in processen, bijvoorbeeld in een customer journey. Waar loopt het en waar niet? Die digitalisering op zich is een taak voor ICT’ers en processpecialisten. Maar je werkt als financial wel samen met ICT’ers en processpecialisten, want je wilt wel de data hebben om goede analytische inzichten te vergaren en die data wordt gegenereerd in die processen. En dus zul je randvoorwaarden moeten kunnen stellen voor het digitaliseren van processen. Wat heb ik als finance nodig? Dat is ook belangrijk omdat je in control wilt zijn. Dan ben je alleen als je zicht hebt op de nu gedigitaliseerde processen. Dan moet je ook weten of de data afkomstig van die processen op orde zijn. Alleen zo kun je juiste inzichten uit die data halen.”
“De basis die ik heb als registercontroller helpt me om goed om te gaan met data.”
Toekomstvast
KPN gebruikt de bechikbare data ook om scenario’s te kunnen maken. Thorenaar: “Van oorlogen tot pandemieën… Je weet niet wat er in de toekomst aankomt, maar we kunnen als corporate strategists wel scenario’s maken over hoe we denken dat de wereld eruit kan komen te zien. Als we al die scenario’s maken, is er vaak wel een rode draad te herkennen. Welke ontwikkeling is toekomstvast en waar moeten we op inspelen? En welke ontwikkelingen komen we pas later in de tijd tegen en waar kunnen we eerst meer informatie over verzamelen? Zodat we gaandeweg meer weten over het desbetreffende scenario. Zo’n toekomstvast gegeven is de toenemende vraag naar hoogwaardige breedbandverbindingen. Afgelopen tijd speelde bijvoorbeeld dat onze roamingomzet tijdens de Covid-19-pandemie helemaal wegviel, omdat klanten niet op reis gingen.”
Focus aanbrengen
Strategievorming is volgens Thorenaar vooral een kwestie van focus aanbrengen. “KPN heeft, in tegenstelling tot concurrenten, er een aantal jaar geleden bewust voor gekozen om geen content zelf meer te maken. Dus geen televisieshows, series of iets van dien aard. Als Nederlands bedrijf kunnen wij niet concurreren met wereldwijde spelers die miljarden investeren. Het is wel belangrijk dat we partijen zoals Disney, HBO, Netflix en Viaplay goed op ons netwerk aansluiten. Dat vraagt van ons dat we goed met hen samenwerken. En dat klanten al dat aanbod makkelijk via onze app kunnen afnemen. Op die focus op kwalitatief hoogwaardige breedbandverbindingen is onze huidige driejaarsstrategie gebouwd. Daarbij is het makkelijk om te formuleren wat je allemaal wel gaat doen, maar je moet juist in de strategie opnemen wat je niet gaat doen. Dat is vele malen moeilijker, omdat je altijd wel iemand zijn paradepaardje raakt.”
In deze rubriek stellen ook twee registercontrollers een vraag.
Als eerste Aart van Bezooijen, business controller bij Jan de Rijk Logistics:
“Als telecomprovider richt KPN zich de afgelopen jaren steeds meer op IT-oplossingen. Volgens mij zijn de telecomoplossingen relatief eenvoudig ten opzichte van de echte IT-oplossingen die geboden moeten worden om klanten goed te kunnen ondersteunen. Heeft KPN dit op de juiste waarde geschat toen ze deze richting hebben genomen?”
Thorenaar: “Het klopt dat verbindingen en IT-oplossingen verschillend zijn: een mobiele sim is nuttig voor iedere medewerker, terwijl een IT-oplossing afhankelijk is van een specifiek bedrijfsproces. Echter, verbindingen en IT-oplossingen zijn nauw met elkaar verbonden. Denk aan telefoongesprekken die je via Microsoft Teams voert. Het was in 2007 een unieke kans om de grootste IT-speler Getronics over te nemen.
Daardoor konden we boven op onze connectiviteit IT-diensten gaan aanbieden en kregen we mogelijkheden voor cross-selling. Bijvoorbeeld: als je toch de wifi al aanbiedt aan een bedrijf, kun je ook werkplekbeheer gaan doen. Daar hebben we nog steeds profijt van.”
Aart:
Welke rol is voor KPN weggelegd in de toekomst in deze IT-branche?
Thorenaar: “Wij zien waarde in het aanbieden van cloud, specifiek in Nederland. Als consument kun je nu al gratis tien gigabyte aan opslag krijgen als je een breedbandverbinding bij ons hebt. Daarnaast bieden we ook Nederlandse datacenterdienstverlening. De toekomst zit ook in de combinatie van connectiviteit en ICT. Denk aan het creëren van private netwerken en edge computing. Softwareapplicaties en data zet je daarbij dichtbij je klanten zodat je weinig tot geen vertraging op de lijn hebt.”
Als tweede registercontroller Jurriën Goudsblom, Vice President G&A (CFO) bij Deutsche Telekom Global Business Solutions Nederland:
“Er zijn veel ontwikkelingen in de telecommarkt. Hoe houd je overzicht in de veranderingen? Hoe bepaal je welke van belang zijn om als bedrijf in mee te gaan? Nieuwe kansen kunnen ook een bedreiging zijn voor de huidige cash cows binnen het bedrijf.”
Thorenaar: “Dit zie ik als de kern van mijn vak als corporate strategist. Ik heb al iets verteld over hoe wij tegen ontwikkelingen binnen en buiten KPN aankijken en hoe we daar informatie over verzamelen. Een invalshoek daarbovenop is KPN Ventures en Liaison Management, waar we samenwerkingen zoeken met start- en scale-ups. Ook om bij te blijven met de snel gaande ontwikkelingen. Dat doen we nu al vijf jaar.
Niet met het doel om die start- en scale-ups volledig over te nemen, maar juist om ze aan ons te koppelen. Met het Innovation & Partnerships-team houden we ontwikkelingen op het gebied van telecom- en IT-innovatie in de gaten. De innovatie met de grootste potentie werken we verder uit en brengen we bij KPN in.”
“Wat betreft kansen die een bedreiging kunnen zijn, denk ik dat het belangrijkste het klantbelang is. Wat wil onze klant? Daar moeten we in meegaan. Dat belang moeten we balanceren met het KPN-belang. Als bepaalde nieuwe dienstverlening huidige omzet opeet, dan kun je dat toch niet tegenhouden. Het is namelijk belangrijk dat wij voelen wat zo’n verandering inhoudt zodat we mee kunnen in de ontwikkeling. Dat kan af en toe wel een uitdaging opleveren. Dat klopt. Dat gaat dan vooral over de snelheid waarmee het gaat.”
Naam: Jeroen Thorenaar
Functie: Co-head Strategy & Transformation Office
Organisatie: KPN
Leeftijd: 43 jaar
Thuissituatie: Getrouwd, twee kinderen
Ambitie: CFO worden
Grootste uitdaging: Goede teamleden behouden
Ik heb een hekel aan: Inefficiëntie
5 favoriete dingen: Gezin, team, hardlopen, Franse chansons, Italiaans ijs
Naar boven
