SECTOR: advies

 

Prof. dr. Werner Bruggeman,
over de psychologie achter management control

“Laat mensen zelf werken aan doelen waar ze achter staan” 

 



Prof. dr. Werner Bruggeman is emeritus hoogleraar Management Accounting & Control bij de Universiteit Gent en de Vlerick Business School in Gent en werkt tevens als management control expert bij Delaware Consulting International. Voor de VRC geeft hij de cursus “Psychologie van management control” vanuit zijn rol als adviseur. “Controllers moeten de psychologische behoeftes van werknemers incorporeren in hun stijl van controlling.” 

Lees meer


Sebastiaan van Welie_374 COPY

Om te kijken hoe performance management met de daarbij horende key performance-indicatoren (kpi's) is ontstaan, moeten we terug naar eind jaren tachtig. Bruggeman: “Bedrijven waren toen bezig met het vormgeven van hun strategie. Het vakgebied van strategisch management was toen volop in ontwikkeling. Organisaties gingen op zoek naar hun competitieve voordelen en wilden zich differentiëren van concurrenten. Maar ze kwamen erachter dat een mooie strategie op papier nog niet betekent dat deze in de praktijk wordt uitgevoerd. Dat kwam door het feit dat de implementatie ervan onvoldoende gemeten werd. De focus van prestatiemeting lag bijna uitsluitend op financiële prestatiemaatstaven. Denk aan ROI, Ebit en actuele kosten versus gebudgetteerde kosten. Maar strategische prestaties werden niet gemeten. Het gevolg was dat mensen weinig focus legden op strategie. You get what you measure. Mensen deden alleen de dingen die gemeten werden. Net zoals mijn studenten. Als ik vraag of ze, als voorbereiding op het examen, een bepaald hoofdstuk uit het handboek alleen maar hoeven te lezen en ik er geen vragen ging over stellen, kon ik er donder op zeggen dat ze het naast zich neer zouden leggen.”

 

Niet-financiële maatstaven

De economen en onderzoekers Robert Kaplan en David Norton kwamen daarop met het idee dat er ook niet-financiële maatstaven zouden moeten zijn om het bedrijf aan te sturen. “Denk aan het meten van kwaliteit, service, innovatie, marktaandeel, op tijd leveren, enzovoorts. De daarop volgende vraag was welke dingen we nu moeten gaan meten. Het antwoord: we moeten de dingen meten die we willen bereiken. Om dat te weten moet de strategie duidelijk gedefinieerd zijn. Je moet een duidelijke strategie hebben die een richting aanwijst, zodat je ook weet met welke kpi’s je moet gaan meten. De boodschap: align measures to strategy. Je moet je maatstaven in lijn brengen met je strategie. Kaplan en Norton kwamen toen met de balanced scorecard, waar die maatstaven geordend worden in vier perspectieven.”

 

Wat ook helpt om niet-financiele maatstaven vorm te geven is een strategiekaart opmaken, zegt Bruggeman. “Een strategiekaart is niets meer of minder dan één A4'tje waarop visueel de strategieën zijn weergegeven. Deze duidt aan hoe de verschillende strategieën met elkaar in een oorzaak-gevolg-relatie samenhangen. Bijvoorbeeld: als we winstgevend willen groeien, dan moeten we een betere kwaliteit leveren en daarvoor hebben we meer medewerkers nodig die zich richten op die kwaliteit. De strategiekaart toont het pad van de elementen die leiden naar een toekomstig gunstig financieel resultaat. En het zijn dan vooral deze elementen die we moeten meten. Toch zijn we er nog niet met alleen de strategie, de balanced scorecard, de strategiekaart en kpi’s. Nee, het succes van prestatiemeting hangt ook af van de manier waarop we de strategie en de kpi’s ontwikkelen. Te vaak wordt de strategie en het prestatiemeetsysteem gemaakt door slimme mensen aan de top, de happy few, en worden managers en medewerkers er te weinig bij betrokken.”

 

Mechanisch proces

Kpi’s worden te veel top-down neergelegd. Bruggeman: “In de meeste bedrijven is het control proces heel mechanisch: de bedrijfsleiding presenteert de resultaten van de analyse en deelt vervolgens de nieuwe doelstellingen mee. Dan komt de verplichting om die nieuwe doelen te halen, eventueel met aanmoediging van een bonus bij het bereiken van de target. Het is een proces waarbij de top druk uitoefent op de lagere lagen die zich niet betrokken voelen bij de strategie en de uitwerking. Er komt zelfs weerstand, terwijl het management toch dacht het verhaal goed in elkaar te hebben gestoken. Hoe kan dat?”

 

“Wie een co-creatie inzet, zal zien dat er veel energie vrijkomt.”

 

Wanneer werken mensen hard?

Wie die vraag stelt, komt bij gedrag uit. De psychologie over werkmotivatie leert ons dat mensen uit zichzelf hard werken als ze een organisatiecontext ervaren die hun drie psychologische basisnoden, of basisbehoeftes, maximaal ondersteunt, stelt Bruggeman. “De eerste is dat je het gevoel van autonomie moet hebben. Ik ben bereid hard te werken als ik het maar op mijn manier mag doen. De tweede is dat je het gevoel van competentie moet hebben. Je moet het gevoel hebben dat je goed bent. Derde nood: je moet het gevoel hebben ergens bij te horen. Mensen moeten zich deel voelen van een team. Dus werken in teams is key. Dat hebben we gemist in de coronatijd. Hoor ik nog wel bij het bedrijf thuis, vroegen mensen zich af. Daar was dus het gevoel van behoren bij een club heel laag.”

Werner Bruggeman

Werner Bruggeman: “Je moet een duidelijke strategie hebben die een richting aanwijst, zodat je ook weet met welke kpi’s je moet gaan meten”

 

Co-creatie

Top-down neerleggen van kpi’s en targets leidt tot controlled motivation. Bruggeman: “Psychologen vinden dat top-down neerleggen maar vreemd en zetten controllers soms weg als controlefreaks. Daar hebben ze ook wel een punt, want je wilt eigenlijk de doelen van de organisatie bereiken zodanig dat medewerkers werkzaamheden die daaraan bijdragen uit zichzelf uitvoeren. Niet omdat je het als controller of als managementteam zegt. Hoe kom je tot zo’n situatie? Door medewerkers een belangrijke rol te geven in strategievorming. Co-creatie dus.” Het principe spreekt voor zich: mensen werken veel liever aan doelstellingen waar ze zelf achterstaan dan aan doelen die iemand anders hen oplegt. Bruggeman: “Co-creatie creëert een context waar mensen kunnen mee richting geven, autonomy feeling, uitgenodigd worden om hun ideeën te geven, competence feeling, en strategie en kpi’s samen bepalen, relatedness feeling. Door co-creatie ontstaat autonome motivatie, waar mensen de strategieën en de prestatiedoelstelling realiseren, niet omdat ze het moeten, maar omdat ze het zelf willen.”

 

Zelfdeterminatietheorie

De zelfdeterminatietheorie geeft ons inzichten over hoe autonome motivatie bij mensen ontstaat. De zelfdeterminatietheorie stelt dat mensen zich een deel van externe doelstellingen toch eigen kunnen maken. Bijvoorbeeld een deel van de doelstellingen van het management. Bruggeman: “Zo zijn ze in staat extern gemotiveerde acties en gedragingen ook vanuit zichzelf uit te voeren. In de dagelijkse realiteit betekent het dat je medewerkers en leidinggevenden veel nauwer betrekt bij het uitwerken van maatregelen en zelfs bij het bepalen van de doelstellingen. Het komt er dus op aan om de collega’s te betrekken bij die besluitvorming, zodat het een beslissing van het hele team wordt. People embrace what they have created. Als je dat goed doet, kun je medewerkers ook eigenaar laten worden van de moeilijkste beslissingen en hen te motiveren om de beslissing met enthousiasme uit te voeren.”

 

Stijl wordt anders

Hij wijst erop dat de controllingtechnieken dezelfde blijven, maar de stijl van de ontwikkeling en het gebruik ervan moeten het verschil maken. “We blijven steunen op balanced scorecards en key performance-indicatoren, maar die ontwikkelen we nu via een co-creatie, op corporate niveau, op divisieniveau, op afdelingsniveau en zelfs eventueel op teamniveau. Waarbij de kpi’s waarop je stuurt op die niveaus in lijn met elkaar liggen en het hoogste niveau abstracter is dan het teamniveau waar er veel meer detail in de doelstellingen zit. Let wel, maak daar motiverende kpi’s van, in plaats van controlerende kpi’s. Dus met inachtneming van de drie psychologische noden van werknemers. Daarbij komt dat je als controller en ook als managementteam vertrouwen moet hebben dat werknemers met de juiste strategie en kpi’s komen als je ze daarom vraagt. Je moet een motiverend proces neerzetten om deze input samen te gaan maken.”

 

Enablers van het proces

Als medewerkers zelf kpi’s maken en de strategie mede vormgeven en voortgang monitoren, zijn er dan nog wel controllers nodig? “Natuurlijk wel”, reageert Bruggeman. “Zij kunnen allereerst de enablers zijn van dit proces en dit goed begeleiden met hun kennis van controltechnieken en bedrijfseconomie. Als ze maar goed snappen dat je in dit proces – en eigenlijk bij alle vormen van controlling – de drie psychologische noden van mensen maximaal moet ondersteunen. Daarbij komt dat controllers de neiging hebben om met rationele argumenten proberen te overtuigen. Die staan ver weg van de psychologische noden die dieper in de karakters van medewerkers zitten. Met argumenten alleen kom je er dus niet. Wie een co-creatie inzet, zal zien dat er veel energie vrijkomt. Werknemers zien elkaar weer, snappen beter waar de ander mee bezig is en voelen zich meer betrokken bij het bedrijf. Het informele deel van het proces, met ongetwijfeld een hapje en drankje, is ook belangrijk.”

 

Tegenkracht

Organisaties die erin slagen om die drie noden in te vullen voor hun medewerkers, scoren beter, stelt Bruggeman tot slot. “Dat blijkt uit tal van statistische onderzoeken. De medewerkerstevredenheid stijgt, de mensen werken harder en ze hebben er ook nog eens meer plezier in. Dat moet ook een tegenkracht vormen voor fenomenen als stress, burn-out en een krappe arbeidsmarkt. Een gebrek aan controle over het eigen werk is een belangrijke oorzaak van burn-out. Een tekort aan waardering versterkt dat effect.” Al met al is er geen reden om niet met de drie basisnoden aan de slag te gaan, vooral in finance. “Finance hanteert nog te veel controlled motivation. Dat hoort ook bij financiële profielen: heel rationeel en procesmatig. Finance moet ook de participatie opzoeken. Zelfdeterminatie werd al door Japanse autobedrijven gebruikt om de kwaliteit aan de band te borgen en steeds verder te verbeteren. Kortom, de theorie heeft zich al bewezen in de praktijk. Waarom zou je deze dan niet toepassen als controller?”


Werner Bruggeman

Naam: Werner Bruggeman

Functie: Emeritus hoogleraar Management Accounting & Control en managementadviseur

Organisaties: Universiteit Gent, Vlerick Business School in Gent en Delaware Consulting International 

Leeftijd: 70 jaar 

Thuissituatie: Gehuwd

Ambitie: Leading expert in management control zijn en blijven

Grootste uitdaging: Aan de slag kunnen blijven

Ik heb een hekel aan: Administratie

5 favoriete dingen: Nieuwe ideeën exploreren, missionaris zijn in mijn vakgebied, reizen, genieten van mijn tuin, lekker eten. 

Naar boven 


Werner Bruggeman

8/13
Loading ...