Duurzaamheid
Karen Maas, hoogleraar Accounting & Sustainability
“Kijk niet alleen diagnostisch naar een organisatie"
De tijd dat het vrijblijvend was voor organisaties om te rapporteren over niet-financiële informatie zoals duurzaamheid, is voorbij. Hoewel organisaties in een stijgende lijn zitten, is er ook nog een hele wereld te winnen. Dit constateert Karen Maas, hoogleraar Accounting & Sustainability aan de Open Universiteit en wetenschappelijk directeur Impact Centre Erasmus. “Er zijn veel organisaties die maar wat doen, als ze er überhaupt over rapporteren...”
Lees meer
Maas heeft onderzoek gedaan naar welke rol niet-financiële impact speelt in de jaarverslagen van de top honderd grootste bedrijven in Nederland. Daaruit blijkt dat de top twintig het goed doet, bij de nummers twintig tot zestig is nog ruimte voor verbetering en de laatste groep doet er niets mee. “Dit pleit ervoor dat wetgeving noodzakelijk is om de achterblijvers in beweging te krijgen”, zegt Maas.
Noodzaak wordt niet gevoeld
De hoogleraar vindt het raar dat bedrijven niet of nog slechts beperkt rapporteren over niet-financiële informatie. “Onderzoek toont aan dat de beurswaarde van bedrijven nog maar voor dertien procent afhankelijk is van tangible assets. Het overgrote deel zijn dus intangible assets. Duurzaamheid, toekomstbeeld, vertrouwen in een bedrijf, reputatie et cetera. Al die aspecten zijn heel belangrijk en verslaglegging over niet-financiële informatie speelt daarin een grote rol. Toch voelen bedrijven niet de noodzaak om daarover te rapporteren.”
De crux
Het is volgens Maas een probleem dat een aspect als duurzaamheid vaak volledig losstaat van de strategie van een bedrijf. “Ze rapporteren wat data, maar vaak vrij willekeurig. Er zit geen strategie achter. Daar ligt mijn inziens ook de crux. Een aspect als duurzaamheid moet veel beter worden geïntegreerd in zowel de producten als de processen van een bedrijf en daar omheen gaat dan alles vanzelf. Integrated reporting is daarin een heel belangrijke ontwikkeling. Of, beter gezegd, kan een heel belangrijke ontwikkeling zijn, want het gaat nog niet heel goed met de geïntegreerde rapportages.”
“Als organisatie moet je veel meer op zoek naar waarom je de dingen doet zoals je ze doet en of je wel de goede dingen doet”
Te beperkte focus
Maas kijkt kritisch naar de rol van internal audit en control in dit proces. “Wat je veel ziet als er al wordt gemeten en gerapporteerd, dat het heel diagnostisch is. Wat hebben we gedaan als organisatie? Hoe kan dat nou het meest interessante zijn?”, vraagt ze af. “Als organisatie moet je veel meer op zoek naar waarom je de dingen doet zoals je ze doet en of je wel de goede dingen doet. Als je kijkt naar de vier levers of control van Robert Simons, wordt er vaak maar gefocust op één lever en dat is zonde. Er ontstaat een disbalans.”
Een aantal cruciale vragen wordt volgens Maas niet gesteld in een organisatie. “Wat komt er eigenlijk op ons af? Wat doen de concurrenten? Waar moeten we de komende tien jaar op inzetten? In hoeverre is het in lijn met de ambitie van een organisatie? Door geen antwoord te geven op deze vragen in je rapportage, sla je de plank volledig mis. De echte waarde van een organisatie en waar je precies impact maakt wordt niet belicht. Daar ligt ook een rol voor de registercontroller. Door een meer vragende en adviserende rol te pakken. Niet alleen maar diagnostisch kijken of het goed gaat, maar ook veel meer in discussie gaan of het in lijn in met wat het bedrijf wil.”
Kansen en risico’s zien
Om duurzaamheid en niet-financiële informatie een grotere rol te laten spelen in verslaggeving, moeten bedrijven inzien welke kansen er liggen en ook welke risico’s ze lopen. Maas: “Dat kan zijn: Als we niet duurzaam acteren, hebben we straks geen grondstoffen meer en gaat ons bedrijf kapot. Maar ook: Ik voel mezelf er een stuk beter bij en kan mezelf elke ochtend recht in de spiegel aankijken omdat ik weet dat we een goed bedrijf voeren.”
Levers of control
Op basis van vier levers of control heeft Robert Simons richtlijnen opgesteld voor het inrichten van een managementcontrolsysteem. Hij definieert een managementcontrolsysteem als ‘formele, op informatie gebaseerde routines en procedures die worden gebruikt door het management om patronen in organisatorisch gedrag te handhaven of te veranderen’. Een managementcontrolsysteem moet volgens Simons enerzijds kaderstellend zijn voor het gedrag van de organisatie en anderzijds stimuleren tot creatief ondernemerschap. Hij wil deze schijnbare tegenstelling realiseren door de vier zogenaamde levers of control toe te passen.
De vier levers (hefbomen) zijn:
- Diagnostic control systems (planning & control)
- Belief systems (organisatiecultuur)
- Boundry systems (richtlijnen, procedures)
- Interactive control systems (strategieontwikkeling)
Verschillende businessmodellen
Maas stelt dat alle bedrijven een positieve impact willen hebben op de maatschappij, maar hoe ze hier invulling aan geven enorm verschilt. “Er zijn vijf te onderscheiden businessmodellen. Het eerste model bestaat uit bedrijven met een pure financiële oriëntatie. Zij doen eigenlijk alles, zo lang het binnen het wettelijk kader past, om maar zo veel mogelijk geld te verdienen. In het tweede model is deze financiële oriëntatie er nog steeds, maar houdt het bedrijf al meer rekening met ESG-criteria. Een bedrijf wil bijvoorbeeld niet te veel vervuilen.”
Naar doing good
In het derde model verschuift de oriëntatie van puur-financieel naar financieel én maatschappelijk. “Deze organisaties houden rekening met ESG en wordt er de stap gezet van doing no harm naar doing good. In het vierde model verschuift de oriëntatie van financieel naar maatschappelijk. De doelstelling van deze bedrijven is het leveren van een positieve maatschappelijke impact en financiële prestaties zijn een middel en geen doel op zich. Tot slot heb je nog de bedrijven die zich volledig richten op het leveren van een positieve maatschappelijke impact. Zolang er geld beschikbaar is voeren ze activiteiten uit. Dat zijn vaak filantropische instellingen.”
“Uit onderzoeken komt naar voren dat medewerkers van bedrijven die duurzaamheid goed oppakken, veel trotser zijn’
Op zoek naar een haakje
De bedrijven die vallen in de laatste drie modellen pakken het aspect duurzaamheid al goed op. Maas hoopt dat de bedrijven die vallen onder de eerste twee modellen dit ook gaan doen. “Ik kan me niet voorstellen dat je lekker veel geld wilt verdienen over de hoofden van iedereen. Die bedrijven staan niet stil bij de consequenties of willen daar niet bij stilstaan. Die discussie moeten we voeren. Bovendien komt uit onderzoeken naar voren dat medewerkers van bedrijven die duurzaamheid goed oppakken, veel trotser zijn. Daar is minder verloop en dat levert uiteindelijk ook financiële waarde op. Ieder bedrijf moet dus op zoek naar zijn eigen haakje waar deze op aanslaat. En dat hoeft niet allemaal te maken hebben met duurzaamheid. Als je het onderwerp en de noodzaak van deugdelijke niet-financiële informatie maar serieus neemt.”
Hoop voor de toekomst
Volgens Maas staan we op dit moment op een kantelpunt als het gaat om duurzaamheidsvraagstukken en klimaatkwesties. “Zelfs bij de kapper wordt er over gesproken. Als het maar slecht genoeg gaat, dan beginnen mensen het te snappen en zien ze de noodzaak ervan in. Ik denk dat we nu op een moment zitten waarop er echt iets gaat veranderen. Maar het zijn golfbewegingen. Ik ben nu 27 jaar bezig met duurzaamheid en hoop en teleurstelling wisselden elkaar in die periode af. Nu heb ik wel weer hoop dat het de goede kant op gaat en niet alleen de maatschappij maar ook bedrijven het oppakken.”
Naar boven
