Barbara Baarsma

'Van Duren haalde zijn RC-titel toen hij nog in dienst was bij zorgverzekeraar Menzis. “Ik werkte bij de afdeling inkoop en werd gevraagd voor de functie van assistent-concerncontroller. Dat zag ik zeker zitten, maar dan zou ik me wel verder moeten ontwikkelingen in financieel management. De beste opleiding daarvoor was de postdoctorale RC-opleiding aan de Vrije Universiteit Amsterdam. De inhoud van de opleiding was direct toepasbaar en relevant voor mijn functie. Ik kreeg ook een breed en verdiepend inzicht in het vak controlling.”

Promotieonderzoek

Van Duren werd in 2015 financieel directeur van de Sint Maartenskliniek. “Een aantal jaar geleden benaderde Mark van Houdenhoven, Bijzonder Hoogleraar in Economisch Management in de gezondheidszorg aan de Radboud Universiteit, me met de vraag of ik niet promotieonderzoek wilde doen. In eerste instantie leek me dat, naast mijn drukke baan en nevenfuncties, wat te veel worden. Maar later ben ik er toch over na gaan denken en heb ik alsnog besloten het te doen. Je verdiept je weer in de inhoud van je vak en je laat wat achter voor het nageslacht, niet onbelangrijk was ook de ruimte die mijn werkgever me ervoor gaf.”

Lerende organisaties

Zo ging het promotieonderzoek van start. Om een zo goed mogelijk beeld te krijgen hield Van Duren voor het uitbreken van de coronacrisis interviews in alle type ziekenhuizen. Van algemeen en topklinisch tot aan categoraal (gespecialiseerd in één of meerdere zorggebieden) en academisch (meer de combinatie met wetenschappelijk onderzoek/opleiden). “We spraken daar met zowel de verantwoordelijke persoon voor het ontwerp en de implementatie van het management control systeem, bijvoorbeeld de manager financiën en control of de CFO, als met een belangrijke gebruiker van het systeem. Bijvoorbeeld een manager bedrijfsvoering. De hamvraag was: Hoe worden toekomstgerichte instrumenten gebruikt binnen het management control systeem van Nederlandse ziekenhuizen en in welke mate zijn kenmerken van een lerende organisatie hierin aanwezig?”

Meer vooruitkijken en anticiperen

“Iedere organisatie heeft een planning- en controlcylcus”, vervolgt Van Duren. “De een meer geformaliseerd, de ander informeler. Een belangrijke basis daarin is de missie, visie en strategie. En natuurlijk de registercontroller/financieel directeur die als regisseur het management control systeem vormgeeft om strategische doelen te realiseren. Als je ergens wilt komen, heb je plannen nodig. Hoe daar te komen? Verder heb je informatie nodig om de voortgang te monitoren en om bij te kunnen sturen als dat nodig is. Dat bijsturen of anticiperen kan niet alleen op basis van historische data. Er zijn legio andere methoden om te leren en om aan toekomstverkenning te doen. Ook omdat de ontwikkelingen in de zorg snel gaan is dat belangrijk. Resultaten uit het verleden zijn niet per definitie veelzeggend over de toekomst.”

“Uiteindelijk wil je wel een management control-systeem dat niet te complex is.”

Plank misslaan

Van Duren geeft een voorbeeld. “Vijftien jaar geleden werden bij reuma, in essentie ontstekingen aan de gewrichten, mensen in bed gelegd en was rust het devies. Inmiddels kun je het goed behandelen met geneesmiddelen en is het meer een chronische ziekte. Als je in je vastgoedvisie uit was blijven gaan van de noodzaak om bedden ter beschikking te hebben en dus een groot ziekenhuis had gebouwd, had je de plank flink misgeslagen. Met miljoenen euro’s impact. Dat geeft het belang van een management control-systeem dat meer toekomstgericht is wel aan.”

Geen glazen bol

Let wel, het gaat niet om voorspellingen. Het gaat volgens Van Duren om het vergroten van het anticiperend vermogen. “Zo kan een ziekenhuis eerder effectief bijsturen. Niemand heeft een glazen bol. Maar door continu alert te zijn op, ook kleine ontwikkelingen, zie je eerder wat er op jouw ziekenhuis afkomt. We wisten ook niet dat het coronavirus zou uitbreken, maar we wisten wel dat er ooit een pandemie zou komen. Wat was er gebeurd als we daar eerder op hadden geanticipeerd? Had dan veel gezondheidsleed en economisch leed voorkomen kunnen worden?”

Van Duren identificeerde 33 soorten van toekomstverkenningen uit de literatuur en keek of ziekenhuizen daar gebruik van maakten. Voorbeelden van dat soort instrumenten zijn future workshops en extrapolatie. “We konden 12 van de 33 soorten identificeren. Hiervan wordt de helft in elk ziekenhuis toegepast en de andere helft in een of enkele van de ziekenhuizen.”

Interactie tussen mensen

Nederlandse ziekenhuizen kennen volgens het onderzoek een goed leerklimaat. Van Duren: “Ze beschikken over vele kenmerken van leren die over het algemeen ook goed ontwikkeld zijn. Toepassingen van leren is bij toekomstverkenning ook zichtbaar, met name in de interactie tussen mensen met verschillende kennisachtergronden. Voorbeelden hiervan zijn brainstormen, de inzet van expertpanels en conferenties en workshops over toekomstverkenning. Wat veel minder zichtbaar is, is het leren om de instrumenten van toekomstverkenning zelf te optimaliseren. Ook valt op dat voor de strategische toekomstverkenning gebruik wordt gemaakt van kwalitatieve methoden en dat voor de meer operationele en tactische toekomstverkenning juist kwantitatieve methoden worden ingezet. Daarbij maken partijen vaak alleen gebruik van historische data. Voorbeelden zijn hiervan zijn benchmarking, extrapolatie en modelling.”

Geformaliseerd inzetten

De resultaten van het onderzoek laten volgens Van Duren ook zien dat Nederlandse ziekenhuizen meer kunnen doen aan geformaliseerde inzet van toekomstverkenning en leren. “Naast Covid-19 zullen zich in de toekomst ook andere impactvolle gebeurtenissen voordoen waarop we vroegtijdig moeten anticiperen. Toekomstverkenning binnen het management control-systeem kan daarin een belangrijke bijdrage leveren.” Het onderzoek concludeert ook dat het aantal in de praktijk gevonden bouwstenen voor een nieuw ontwerp voor een management control-systeem nog beperkt is. Van Duren vindt het dan ook belangrijk dat er vervolgonderzoek wordt gedaan naar toepassingen en best practices. “We zouden dan ook naar andere branches, andere organisaties of buitenlandse ziekenhuizen kunnen kijken. Wat kunnen we daarvan leren?”

Aanknopingspunten

Van Duren wil niet op dat onderzoek vooruitlopen, maar ziet in zijn eigen ziekenhuis wel aanknopingspunten. “Ik denk dat ook wij te weinig de tijd nemen om holistisch te kijken wat er in de toekomst op ons afkomt of af kan komen. Toekomstverkenning wil je gestructureerd aanpakken, geïntegreerd in de organisatie. Daar waar de beslissingen worden genomen. Sommige elementen van vooruitkijken zijn er al wel. Risicomanagementmodellen bijvoorbeeld dwingen je om na te denken over wat ons als ziekenhuis kan gebeuren. Ik denk ook aan een soort early warning-systeem waarin je ontwikkelingen vroegtijdig herkent en erkent. Daarnaast denk ik dat het noodzakelijk is om af en toe mensen van extern naar binnen te halen om beelden te verrijken.”

“Uiteindelijk wil je wel een management control-systeem dat niet te complex is, ook niet als deze meer toekomstgericht is. Met een dashboard van honderd instrumenten werkt niemand. Liever vijf instrumenten die veel impact en anticiperend vermogen creëren dan, dan tien die dit een beetje doen.”