Barbara Baarsma

'De Knegt ziet dat veel organisaties niet-financiële impact al meten, maar een standaard ontbreekt vooralsnog. “Organisaties gebruiken andere connotaties van wat ze meten. Dat is niet gek. We hebben er tientallen jaren over gedaan om het meten van financiële impact te standaardiseren, middels bijvoorbeeld IFRS. Maar standaard of niet, het is een feit dat organisaties breder willen meten. Wat voeg je toe aan de samenleving en het geluk van mensen? Bovendien hebben we te maken met een steeds kritischer wordende maatschappij en een globaliserende wereld. Het feit dat je steeds sneller en beter begrijpt wat waar ter wereld gebeurt, betekent ook dat het leggen van verbanden makkelijker is.”

Doe je de juiste dingen?

Het is dus noodzakelijk dat organisaties inzichtelijk maken wat voor een impact zij maken op de maatschappij. “Dat gebruik je enerzijds voor interne sturing. Doe ik de juiste dingen en heb ik de juiste balans in mijn portfolio aan activiteiten? Daarnaast kan de informatie gebruikt worden voor de communicatie met stakeholders. Denk aan je aandeelhouders, klanten, leveranciers of de overheid. Daarmee toon je aan dat je de juiste dingen doet en daarmee onderbouw je je reputatie. Ook moet je het verband leggen of de dingen die je nu doet als organisatie in overeenstemming zijn met wat je ambieert, je missie en je visie. Dat inzicht gebruik je vervolgens om continu de strategie bij de sturen. De sturing van je organisatie wordt niet zo zeer vervangen, maar aangevuld met andere parameters.”

Transparantie

Volgens De Knegt werken organisaties al samen in een wereld waarin iedereen verbonden is met elkaar. “Het is prettig als ik samenwerk met een leverancier en we hebben het bijvoorbeeld over CO2-uitstoot, dat we de impact daarvan bepalen op een vergelijkbare manier. Een standaard is prettig, maar nog belangrijker is transparantie. Dat je transparant bent over hoe je tot een bepaald inzicht komt. Hiermee voorkom je discussies. Hetzelfde geldt in je eigen organisatie. Het commerciële team, het operationele team en het financiële team moeten een bepaalde standaardisatie en uniformiteit hanteren. Als je impact met elkaar bespreekt, kijk je naar dezelfde kaart. Laten we op organisatie- of sectorniveau een eerste stap zitten richting standaardisatie. Ik heb namelijk niet de illusie dat we binnen twee tot drie jaar tot een volledige standaardisatie komen voor niet-financiële impact, zoals we dat wel kennen bij financiële impact. Het moet ingroeien.”

Betere besluiten faciliteren

Welke rol ziet De Knegt weggelegd voor de registercontroller in het meten van niet-financiële impact? “Als registercontroller ben je in basis bezig met het verstrekken van informatie. Dit ter ondersteuning aan het proces om betere besluiten te faciliteren. Deze manier van sturen, de aanvulling op het sturingskader, geeft je een gebalanceerder inzicht voor het verstrekken van informatie voor besluitvorming. Zo kun je uiteindelijk met elkaar betere afwegingen maken, met behulp van een breder decision quality framework. Het gaat niet helpen om geen foute beslissingen meer te nemen, want het is geen garantie voor succes. Het geeft je wel veel meer inzicht en daardoor wordt de kans op succes groter.”

Theemswegtrace Havenbedrijf Rotterdam - foto: Danny Cornelissen

Waar maak je impact?

Welke niet-financiële impact een registercontroller moet meten in een organisatie, hangt één-op-één samen met de strategie die een organisatie nastreeft. De Knegt: “De organisatie waar ik werk, Havenbedrijf Rotterdam, heeft een sterk maatschappelijke component. De sociaal-maatschappelijke impact is heel belangrijk en wij sturen daarnaast op het onderwerp veiligheid. Bij een farmaceut of een IT-bedrijf is intellectueel eigendom mogelijk veel belangrijker. Het is als organisatie dus belangrijk om te bepalen waar je impact maakt en waar je impact wilt maken. Vervolgens moet je een pad uitstippelen hoe je van a naar b wil komen. Als je dat weet, kun je bepalen welke thema’s het belangrijkste zijn om op te sturen en daaromheen ontwikkel je je sturingskader. In veel gevallen ligt het sturingskader ook in lijn met de materiele thema’s uit het jaarverslag van een organisatie.”

“Het vergroten van beslissingskwaliteit valt mogelijk niet bij heel de organisatie in goede aarde.”

Redeneren in beperkingen

Volgens De Knegt is het moeilijke van het meten van niet-financiële impact dat medewerkers in een organisatie ook moet kunnen redeneren in beperkingen. “Bijvoorbeeld het feit dat het aantrekken van nieuwe klanten leidt tot een negatieve impact op stikstofuitstoot. Het is al moeilijk om binnen een organisatie een dergelijke afweging te maken, laat staat over organisaties heen. Om deze reden moet je meetinstrumenten standaardiseren in de organisatie en daarna ook gelijktrekken met stakeholders. Op het moment dat meetinstrumenten redelijk los worden gelaten, zijn mensen geneigd om ze zo in te richten dat ze voor hun doel een positief beeld geven. Je moet één lijn trekken hoe je op een bepaalde manier wil sturen, ongeacht of dat in positieve of negatieve zin ergens toe leidt.”

Complexe beoordelingen

De Knegt is bij Havenbedrijf Rotterdam, naast de financiering van de organisatie, verantwoordelijk voor de financiële beoordeling van projecten. In het beoordelen van projecten is het belangrijk de balans te houden tussen inzicht en complexiteit. “Een aantal klanten van ons produceert biokerosine. Als je het terugrekent naar dezelfde hoeveelheid productie, hebben ze allemaal andere uitstoten, ruimtegebruik, economische impact en financieel rendement. Welke klant sluit het beste aan bij wat wij voor ogen hebben? Het antwoord geven op die vraag is niet makkelijk. Je werkt al gauw met onbegrepen of onduidelijke parameters en vervolgens ben je continu in discussie hoe je de afweging vormgeeft. Je bent dan alleen maar bezig met het overtuigen van elkaar, in plaats van met het realiseren van je doelen. Om deze reden is het belangrijk om je niet-financiële parameters op een zodanige wijze vorm te geven dat ze aansluiten bij de standaard en toch simpel genoeg zijn om het besluitvormingsproces te verbeteren.”

Niet tot stilstand komen

De manager strategic finance & treasury van het Havenbedrijf Rotterdam ziet een snelle ontwikkeling in het meten van niet-financiële informatie, maar plaatst ook een kanttekening. “IFRS buigt zich er ook steeds meer over. Het wordt steeds meer een hot topic in de financiële wereld en financiële instellingen omarmen het. Er ontstaan ESG-ratings, waarover wordt gerapporteerd. Wij zetten de goede stappen, maar ik hoop tegelijkertijd dat we niet de fout maken dat we onmiddellijk willen harmoniseren tussen meetmethodieken. Het is beter om zoveel mogelijk de niet-financiële impact te meten, dan dat we tot stilstand komen omdat we aan de voorkant willen standaardiseren tot één methodiek. Die harmonisatie komt vanzelf wel.”

Voet bij stuk houden

De Knegt waarschuwt tot slot de registercontroller. “Het vergroten van beslissingskwaliteit valt mogelijk niet bij heel de organisatie in goede aarde. Je moet je bewust zijn dat je mogelijk andere besluiten neemt. Dat wordt niet per definitie door iedereen in de organisatie ontvangen met veel gejuich. Om voet bij stuk te houden is doorzettingsvermogen en leiderschap nodig. Als je dus wat tegenwicht krijgt - dat kan komen uit de hoogste regionen van de organisatie - is het als registercontroller belangrijk om vast te houden aan de stand- en uitgangspunten. Je bent ervoor om de juiste, kwalitatief beste informatie te verstrekken. Sta daarvoor!”