Foto: Nathan Reinds

Organisaties leven bij de gratie van hun klanten. Met dit als uitgangspunt besloot Mandour samen met medeauteurs Dorien van der Heijden en Sven Turnhout tot het schrijven van het boek De strategie van de kreeft. “Als organisatie moet je ervoor zorgen dat je relevant blijft in de ogen van de klant. De vraag die je jezelf kunt stellen is: Ben ik vandaag de dag nog steeds zo relevant voor de klant als een aantal jaar geleden? Of neemt dat langzaam af? Ik noem dat wel eens de sluipmoordenaar. Je hebt niet altijd door dat de afhankelijkheid langzamerhand afneemt. Dat er opeens andere alternatieven zijn voor de klant. Via andere kanalen, met andere businessmodellen. Terwijl jouw organisatie nog steeds op oude paarden wedt.”

Toekomstbestendig?

Een wezenlijke vraag in dit licht is: hoe toekomstbestendig is je huidige businessmodel nog? Mandour: “Het antwoord daarop weten veel organisaties niet. Vandaar die sluipmoordenaar. Pas als je een aantal jaar weg bent bij een organisatie of uit de sector en je komt dan weer terug, dan zie je een mogelijk andere dynamiek. Die kan wel eens negatiever of bedreigender zijn voor de organisatie dan dat je in eerste instantie doorhad.”

Omarmen van ongemak

Het omarmen van een gevoel van ongemak in een organisatie is volgens Mandour het vertrekpunt van innovatie en vernieuwing. Hij gebruikt hiervoor de beeldspraak van een kreeft. “Een kreeft is zacht van binnen en hard van buiten. De schild van een kreeft is hard en als de kreeft groeit, rekt het schild niet mee. De enige manier waarop hij kan groeien is door zijn schild af te werpen. Dan zeg je: ‘dan doet hij dat toch!’ Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Op het moment dat hij zijn schild afwerpt, zit hij in een gevaarlijke situatie. Hij kan verstrikt raken op het moment dat hij het afwerpt. Het tweede probleem: hij is dan kwetsbaar. Er zit wel een nieuw schild onder, maar dat is nog niet uitgehard. Als hij dan een andere kreeft tegenkomt, eet die hem op. De vraag is dan ook: wanneer werpt hij zijn schild dan af? Als hij niet anders kan. Zijn jasje knelt dusdanig, dat hij geen keuze heeft. Bij veel organisaties zie je een gelijkenis. Zij gaan op zoek naar hun relevantie als ze voelen dat het niet langer werkt wat ze doen. De omzet loopt al terug, marges zijn niet meer zo hoog en je wordt links en rechts ingehaald. Dat is geen houdbaar model, maar toch kan het nog even duren totdat tot actie wordt overgegaan.”

Onzekerheid, irritatie, schaamte

Maar wanneer maak je die stap dan wel? Mandour: “Op het moment dat je zegt: we zien het gebeuren, kijken er niet voor weg en gaan ermee aan de slag. Het omarmen van het gevoel van ongemak. Dat gevoel kan uit veel dingen bestaan. Als organisatie ben je onzeker over de toekomst van de organisatie. Maar heb je ook irritatie over de dingen die je doet. Of er is een stuk schaamte. Je loopt langs de balie en ziet hoe slecht een klant wordt behandeld. Dat is een zaadje wat je nodig hebt om vernieuwing in gang te brengen. Je gaat anders kijken naar wat je doet, gaat het gesprek aan en zet op een rij wat je moet doen om toe te werken naar een positief toekomstperspectief.”

“Organisaties die in staat zijn om vroegtijdig voor te sorteren op wat komen gaat, creëren voor zichzelf ruimte en tijd om te innoveren.”

Niet wachten tot de volgende klap

Organisaties die in staat zijn om vroegtijdig voor te sorteren op wat komen gaat, creëren voor zichzelf ruimte en tijd om te innoveren. Mandour: “Op het moment dat het niet anders kan, ben je al te laat. Een situatie als de uitbraak van het coronavirus helpt. Iedereen is wakker geschud en het lukt ons om binnen drie weken thuis te werken. Terwijl we er vijf jaar lang zonder resultaat over hebben gefilosofeerd. Maar je wilt als organisatie toch niet wachten tot de volgende klap voordat je weer een stap maakt? Je moet het heft in eigen handen nemen en het proces draaiende houden.”

Gedragen als een kreeft

Mandour trekt weer de vergelijking met een kreeft. “Het gaat niet alleen om de filosofie achter de kreeft, maar je moet je als organisatie ook gedragen als een kreeft. De kreeft heeft voelsprieten. Daarmee scant hij zijn omgeving. Dat is feitelijk wat een organisatie ook moet doen. Ben je wel in staat om toekomstscenario’s te onderscheiden? Je moet een aantal mogelijke toekomsten verkennen en terugredeneren wat het betekent voor het hier en nu. Wat zijn vervolgens de mogelijke ontwikkelpaden? Ook moet je weten wat waar de klant behoefte aan heeft. Je moet als organisatie het streven hebben om met jouw producten en oplossingen een aantoonbaar onderdeel te zijn van de ambities en dromen van jouw klant. Als je dat wil, moet je negen van de tien keer buiten de lijntjes kleuren. Je huidige kaders oprekken binnen je gangbare processen. Daar ligt echte vernieuwing om de hoek.”

Rol van de registercontroller

Echte vernieuwing ligt volgens Mandour daar waar medewerkers in een organisatie nieuwe competenties, processen en vaardigheden moeten leren. “Dat kan in het verlengde liggen van wat je nu al doet of totaal iets nieuws. Wat je dan vervolgens ziet is dat een team opgetuigd wordt om de vernieuwing vorm te geven. Dat zijn vaak mensen vanuit de business, maar wat ik belangrijk vind: hoe ga je die projecten beoordelen? Daar komt de registercontroller in beeld. In mijn ogen heb je namelijk iemand nodig die de objectiviteit borgt en een helikopterview heeft.”

“Omarm het gevoel van ongemak.”

Uitdagende rol

Het vraagt wel een andere rol van de registercontroller. Het is niet langer terugkijken, maar vooral ook forecasten. “Het ligt in het verlengde van waarmee een registercontroller gewend is om te werken. Vanuit een objectief blikveld beoordeel je een portfolio. Je probeert een inschatting te maken van de potentiële waarde van een initiatief of project over drie of vijf jaar. Of: wat is de verwachte marktacceptatie? Vaak is er nieuwe technologie nodig. In hoeverre is die al beschikbaar? Het is een uitdagende rol voor de registercontroller. Het is een breder blikveld. Meer vooruitkijken en de afweging maken tussen risico’s en revenuen op de lange termijn versus de korte termijn. Het is vervolgens zaak dat een organisatie ruimte creëert voor initiatieven die op de langere termijn zorgen voor interessant potentieel. Daarin speelt de registercontroller, in samenspel met de directie, een belangrijke rol.”

Stopsignaal geven

Om die ruimte te creëren is het ook noodzakelijk dat lopende processen stoppen. “Heel vaak gebeurt dat niet”, merkt Mandour op. “Er gaat veel nutteloze tijd verloren aan initiatieven die niet het succes opleveren wat van tevoren was gedacht. Dan is de cruciale vraag: wie geeft het stopsignaal? Het leek ooit een goed idee, maar inmiddels trekken we aan een dood paard. De registercontroller speelt hierin ook volgens mij een belangrijke rol. Je hebt de onafhankelijke scheidsrechter nodig in het innovatieproces. Deze leidt zaken in goede banen, maar hij of zijn heeft ook het overzicht. Natuurlijk is het laatste woord aan een bestuur of directie, maar zij willen goed advies krijgen. Dan heb je iemand nodig in de rol van intermediair. De registercontroller kan die rol vervullen.”