De CRSD-richtlijn vereist vanaf 1 januari 2024 dat organisaties gaan rapporteren over zaken als CO2-uitstoot, het sociaal kapitaal en ook de impact die je als organisatie hebt op biodiversiteit en mensenrechtenkwesties. De eerste organisaties die erover moeten rapporteren zijn degenen die nu vallen onder de non-financial reporting directive (NFRD). Vanaf 2025 volgen de grote bedrijven die hier niet onder vallen. Vanaf 1 januari 2026 geldt de CSRD ook voor beursgenoteerde kleine en middelgrote rechtspersonen, kleine en niet-complexe kredietinstellingen en verzekeringsmaatschappijen.

Niet het eerste initiatief

De CSRD is absoluut niet het eerste initiatief op het gebied van duurzaamheidsverslaggeving, weet Kamp Roelands. “In 2003 heeft de Raad voor de Jaarverslaggeving de Handreiking Maatschappelijk verantwoord ondernemen gepresenteerd. Daar heb ik zelf aan mee mogen schrijven. Ook werd het via de Europese moderniseringsrichtlijn verplicht te rapporteren over niet-financiële informatie. Er werd beroep gedaan op organisaties om ten minste te rapporteren over het milieu en personeelsaangelegenheden. Het ging om alle niet-financiële aspecten die relevant waren voor de positie en prestaties van de onderneming. De overheid monitorde de kwaliteit van het rapporteren over duurzaamheid door grote ondernemingen via de Transparantiebenchmark. Wat volgde in 2017 was de NFRD. Deze maatregelen triggerde op één of andere manier niet alle organisaties om volop bezig te gaan met duurzaamheidsverslaggeving. De CRSD brengt hier nu verandering in.”

Voorlopers

Er zijn twee type organisaties die duurzaamheidsverslaggeving vanaf dag één toch hebben opgepakt. Aan de ene kant zijn dat organisaties met een activistisch motief die er bewust voor kozen en aan de andere kant de organisaties die het zagen als hun licence to operate. Denk aan de chemische sector en olie- en gasbedrijven. De echte zware vervuilers. Kamp-Roelands: “Dit zijn nog steeds de bedrijven die ver zijn in de implementatie van duurzaamheid omdat dit direct hun bedrijfsvoering raakt. Wat zij sterk doen is het monitoren van omzet en innovatie gekoppeld aan duurzame producten en diensten, het rapporteren over duurzaamheidsaspecten in hun risicomanagementparagraaf en het is geïntegreerd in hun strategie en visie op dit vlak. Daarnaast, wat ook heel belangrijk is, is de inbedding van de indicatoren in hun financiële kolom.”

Inzicht geven in de transitie

Wat organisaties kunnen leren van dit type organisaties, zegt Kamp-Roelands, is dat het niet sec gaat over duurzaamheidsindicatoren. “Op dit moment ervaar ik bij registercontrollers dat zij zich het liefst richten op indicatoren en ervoor zorgen dat die heel betrouwbaar in de managementinformatie komen. Maar het gaat juist om het hele kader. Met duurzaamheid wil je inzicht geven in de transitie van de hele organisatie en wat daarvoor nodig is. Hoe ziet de organisatie eruit in 2030 of in 2050? Dat betekent ook dat je moet kijken naar hoe de omgeving van de organisatie er dan uitziet.”

Constant gevuld

Het concept van duurzaamheid verandert door de jaren heen. “Het is als het ware een leeg begrip dat constant wordt gevuld met nieuwe inzichten. Wat betekent dat dan voor de strategie van je organisatie? Wat is de invloed op je risicomanagement? Waar liggen de kansen? En in hoeverre moet je je bedrijfsmodel kantelen? De indicatoren moeten in een veel breder perspectief worden gezien. Het is heel dynamisch en het moet constant bezien en herzien worden in macro-economische context. Omdat de visie op duurzaamheid verandert, evenals de perceptie van stakeholders. De omgeving van de organisatie verandert en daarmee de strategie over wat het meest relevant is. En dus verandert ook het type informatie dat je moet verzamelen.”

Constant de cijfers zien

Duurzaamheid moet geen afvinklijstje zijn of slechts een paragraaf in het jaarverslag. Het onderwerp moet gaan leven in de organisatie. Kamp-Roelands: “Ik ben bij fabrieken over de vloer geweest waar de duurzaamheidsinformatie op de werkvloer hing of in de kantoren. Het gaat namelijk over werknemers, maar ook over afval en het milieu. Gezamenlijk ben je als organisatie bezig om die prestatie continu te verbeteren. Het is dus prettig als je in de organisatie waarin je werkt constant de cijfers ziet. En daarnaast moeten ze ook onderdeel zijn van de managementrapportage.”

Geen compliance-exercitie

De hoogleraar benadrukt dat de bedoeling van duurzaamheidsinformatie is dat het aanzet tot verandering. “Als je het alleen ziet als een compliance-exercitie oftewel slechts het rapporteren van enkele indicatoren, dan mis je de crux van het doel van duurzaamheidsinformatie. Daarom moet je het ook altijd zien in de bredere context en de doelstellingen voor de korte, middellange en lange termijn bepalen. Het draait niet om het ene jaar meer winst maken dan het andere jaar. Als organisatie formuleer je een doelstelling waar je in 2030 en 2050 wil staan en in de tussentijd laat je continu mijlpalen zien. Als registercontroller zijn die tussentijdse mijlpalen ook heel belangrijk, omdat je daarop monitort. Het gaat om managementprocessen. Daarom is de registercontroller de aangewezen persoon om dit onderwerp op z’n bordje te krijgen.”

“Laat het samenspel zien tussen financiële en niet-financiële informatie.”

Niet makkelijker, wel interessanter

Kamp-Roelands ziet het als een verrijking voor het vak van registercontroller. “Je maakt het jezelf niet gemakkelijker, maar het maakt het vak veel interessanter. Omdat je steeds meer relaties ziet tussen de verschillende aspecten van de organisatie. Als financial speel jij een grote rol in de informatievoorziening die de organisatie nodig heeft. Het gaat ook niet om de cijfers alleen. Het gaat ook om stakeholdermanagement, risico- en kansenmanagement en het sturen op impact. Breng dat met elkaar in verband. Laat het samenspel zien tussen financiële en niet-financiële informatie. Dat is een heel mooie rol die je als registercontroller kunt vervullen.”

Begin er zo snel mogelijk mee

Organisaties die duurzaamheidsverslaggeving nog niet op de agenda hebben staan, hebben inmiddels geen tijd meer te verliezen. “Er wordt ook op gehamerd met de intrede van de CRSD: begin er zo snel mogelijk mee. Je kunt namelijk niet zomaar in één jaar tijd een strategie hebben of een doelstelling die je als organisatie wil bereiken. Zorg ervoor dat je je eigen verhaal hebt en dat je daar concreet op gaat sturen. In plaats van dat je het dus ziet als een compliance-exercitie. Dan wordt het namelijk gezien als iets dat heel veel geld en middelen kost. Kijk niet alleen naar wat duurzaamheid betekent voor de financiële prestaties en positie van de organisatie, maar ook naar de impact die je juist hebt op de maatschappij. Dat zijn de twee perspectieven die je moet hanteren.”

Niet dezelfde diepgang als financiële cijfers

Kamp-Roelands hoopt dat niet-financiële verslaggeving niet zo doorschiet als financiële verslaggeving. “Financiële verslaggeving is bijna gefinetuned tot de details nauwkeurig. Iedereen maakt zich zorgen dat het bij niet-financiële verslaggeving dezelfde kant op gaat. Omdat er nu zoveel financials bij betrokken zijn. Maar dat kan eigenlijk niet. Niet-financiële verslaggeving gaat veel meer over trends op de langere termijn en of je verbeteringen of verslechteringen ziet. Hiervoor heb je wel enigszins nauwkeurige cijfers nodig, maar het kan nooit de mate van diepgang hebben als bij financiële cijfers.”

“Ik hoop dat iedereen in de financiële kolom, dus ook registercontrollers, rekening gaan houden met het soort van inherente beperkingen aan de niet-financiële informatie”, zegt Kamp-Roelands tot slot. “Anders blijven we finetunen, terwijl er heel urgent actie nodig is. De eerste stap is je eigen organisatie leren kennen en vervolgens de omgeving waarin je acteert. Inclusief je stakeholders en de verwachtingen van die stakeholders. Laat dat contact natuurlijk lopen via de lijnen van de inkoop en de verkoop. Niet dat je één dag per jaar hen de mogelijkheid geeft om hun mening te ventileren. Op min of meer regelmatige basis moet er een alinea in de managementinformatie staan waarin de verwachtingen van stakeholders worden genoemd. Op welke manier is er interactie geweest en wat zijn daarvan de uitkomsten? Zo begint dit onderwerp niet alleen te leven in je eigen organisatie, maar ook in de omgeving om je heen.”