Martin van Sleeuwen: 
“We moeten met duurzame energie een boterham kunnen verdienen”

In de sector

Martin van Sleeuwen, CFO Greenchoice 

“Wij maken de energietransitie mogelijk”

Martin van Sleeuwen is CFO van Greenchoice en zit in die hoedanigheid middenin de energietransitie die Nederland doorgaat. “We willen het verschil maken door die transitie op lokaal en decentraal niveau en op een groene manier mogelijk te maken.”

Greenchoice levert groene stroom en bosgecompenseerd gas aan meer dan zeshonderdduizend klanten. “Dat is altijd groene stroom, van Nederlandse bodem”, zegt Van Sleeuwen trots. “We maken – en dat zit ook in onze strategie verweven – door het oprichten en ondersteunen van lokale energie-initiatieven het verschil. Denk aan energiecoöperaties die lokaal op een dak van een sporthal zonnepanelen laten aanleggen tot aan windmolenparken die we volledig of gedeeltelijk financieren. Zo werken we samen (direct en indirect) met meer dan zevenhonderd lokale energieproducten. Denk ook aan laadinfrastructuur of batterijoplossingen. Uiteindelijk willen we zo, daar zijn we nu nog niet, 24 uur en 365 dagen in het jaar groene stroom kunnen leveren. We willen onze klanten altijd van groene stroom kunnen voorzien.”

Aparte directeuren

Hoe ziet Van Sleeuwen zijn rol als CFO? “Ik vorm met de CEO het collegiaal bestuur. Ik werk sinds 2003 in de energiesector. Vanuit de opleiding tot registercontroller ben ik zo doorgestroomd naar Essent en heb ik bij spinoff-bedrijven van Essent gewerkt, zoals Attero. Eind 2015 trad ik, nadat Greenchoice door een turbulente periode was gegaan, hier aan boord als CFO. Toen ik binnenkwam waren we met nog geen tweehonderd collega’s. Inmiddels zijn dat er meer dan vijfhonderd. Dat leidde er aanvankelijk ook toe dat ik een vrij brede CFO-rol had. Naast finance was ik ook verantwoordelijk voor ICT en data & analytics en sourcing van energie, oftewel het inkopen van stroom en gas. Dat werd allemaal wat veel. Door de groei van het bedrijf was het verstandiger om voor deze disciplines aparte directeuren aan te stellen. Dit hebben we sinds vorig jaar zomer staan. We kijken eigenlijk continu of de takenpakketten van afdelingen en functies nog passend zijn bij de groei die we doormaken. Dat moet ook wel, anders kunnen we niet groeien. Of krijgen bepaalde onderwerpen te weinig aandacht. Zo hebben we ook aparte functies gecreëerd voor een fiscale manager en een treasurer. In de overgang van mijn rol heb ik er ook nieuwe verantwoordelijkheden bij gekregen zoals Legal & Compliance en M&A. Inmiddels bestaat het CFO-domein uit een team van zo’n vijftig (financiële) specialisten.”

“We zitten nog steeds in een turbulente markt, maar je ziet wel dat de volatiliteit is afgenomen.”

Regeldruk bijgekomen

Dat zijn takenpakket is veranderd, wil niet zeggen dat Van Sleeuwen op zijn lauweren kan rusten. “Integendeel. Naast de aansturing van accounting, de businesscontrollers en de reporting, is er veel regeldruk voor energiebedrijven bijgekomen. Legal, compliance en risicomanagement, takken van sport die ook onder mij vallen, zijn nog belangrijker geworden. Denk aan het voldoen aan de Algemene Verordening Persoonsgegevens, maar ook aan toenemende eisen van de toezichthouder Autoriteit Consument & Markt.” De ACM stelde begin dit jaar bijvoorbeeld nieuwe regels voor de opzegvergoeding vast (zie kader). “Bij de AVG willen we het belang van klantdata borgen en zorgen dat deze gegevens veilig bij ons zijn. Daar lopen we een flink reputatierisico als er een lek zou zijn.” Binnen het door Van Sleeuwen zwaarder neergezette risicomanagement worden dergelijke risico’s gewogen. “Welke risico is het? Kunnen we er wat aan doen? Zo ja, willen we dat? En: wat kunnen we dan doen?”

Heatmap

Van Sleeuwen zette een beleid voor enterprise risicomanagement neer. “Daarin hebben we meer dan twintig risico’s geïdentificeerd, samen met de businessverantwoordelijken. Deze bespreken we twee keer per jaar in detail, maar zijn ook een maandelijks terugkomend thema in de gesprekken met onze directeuren. We rapporteren hierover in een zogenaamde heatmap. Op de heatmap staan strategische, operationele, financiële en compliancerisico’s. Naar aanleiding van de kaart komt bijvoorbeeld ter sprake de vraag of we de ICT-systemen wel op tijd klaar hebben voor de wetgeving die de Rijksoverheid aan ons oplegt. Dan bekijken we niet alleen de status van de ICT-systemen, maar ook hoe we onze klanten informeren over de wijzigingen.”

Energieprijzen schoten omhoog

Een groot risico diende zich aan toen op 24 februari 2022 Rusland Oekraïne binnenviel. Van Sleeuwen: “De prijzen van eerst gas en daarna alle energie schoten omhoog. Nu zitten we nog steeds in een turbulente markt, maar je ziet wel dat de volatiliteit is afgenomen. We lijken in een soort eindfase te zitten waarin het wat overzichtelijker wordt alhoewel de winter van 2023 en 2024 ook weer spannend wordt. Voor een energiebedrijf was het een hectische periode. Contracten op de energiemarkt werken zo dat je voorafgaand aan de levering van energie waarborgsommen moet storten, de zogeheten margin calls. Toen de prijzen van energie omhoogschoten, kreeg de markt te maken met honderden miljoenen aan waarborgsommen die marktpartijen onderling verschuldigd waren. Daarmee droogde de liquiditeit op in de markt, wat ook weer tot opwaartse prijsdruk leidde. Dat was een heel extreme situatie. Ter illustratie: in coronatijd lag de gasprijs nog onder de tien euro per kuub, in augustus 2022 lag de prijs boven de driehonderd euro. Geen enkele stresstest had voorspeld dat de prijs zo hoog zou worden.”

Wendbaarheid

Daarmee kwam ook voor Van Sleeuwen het inzicht dat risicomanagement goed is, maar de CFO zich ook moet richten op de wendbaarheid van de organisatie. “Snel inspelen op veranderende marktomstandigheden die je continu monitort. Daarbij hoort, naast dat enterprise risk management-beleid, ook een businesscontinuïteitsplan. We zijn de vijfde energieleverancier voor consumenten van Nederland, maar nog wel wendbaar genoeg om snel te acteren. Zo’n businesscontinuïteitsplan maak je voor momenten zoals de uitbraak van het coronavirus en de energiecrisis waar je draaiboeken voor wilt hebben. Voor de zekerheid dat ICT-systemen blijven werken en dat collega’s toegang hebben tot de noodzakelijke middelen om het werk te blijven doen.”

Strategische keuzes

CFO Van Sleeuwen is ook nauw betrokken bij de strategische keuzes. “Bijvoorbeeld keuzes in wat we zelf willen doen en dus dichtbij onszelf willen houden en wat we beter door partners kunnen laten uitvoeren. Als we een vaardigheid of activiteit willen incorporeren gaan we voor een meerderheidsbelang of –als dat mogelijk is – de volle honderd procent. Zo hebben we Qurrent en de Energie Transitie Groep overgenomen. Ook om onze klantenportefeuille uit te breiden. We hebben ook strategische minderheidsbelangen, bijvoorbeeld in de Saman Groep. Met hen werken we samen om onze missie, iedereen altijd voorzien van groene stroom, vorm te geven. Zij installeren niet alleen zonnepanelen, maar ook laadpalen en warmtepompen bij onze klanten. Zo zijn we continu aan het kijken waar we in kunnen investeren. We zijn een financieel gezond bedrijf, met een prudent dividendbeleid. We hebben dan ook nog nooit met een overnamefinanciering hoeven werken.”

“We zijn de vijfde energieleverancier voor consumenten van Nederland, maar nog wel wendbaar genoeg om snel te acteren.”

Boterham verdienen

“We moeten met duurzame energie een boterham kunnen verdienen”, vervolgt Van Sleeuwen. “We richten ons honderd procent op duurzame stroom. Maar als je daarmee geen geld verdient, ben je ook niet duurzaam bezig. Andersom gedacht: we willen iedereen, ook mensen die het financieel minder breed hebben, helpen om een bij hen passende stap te zetten in de energietransitie. Als dat ons doel is, is niet alleen winst belangrijk. Winst en de bijdrage aan klimaatadaptatie en energietransitie kunnen en moeten wat ons betreft hand in hand gaan. Ze moeten in balans zijn. Onze businesscontrollers nemen dan ook duurzaamheid mee bij het toetsen van investeringsbeslissingen. Daarbij weten we dat duurzaamheid soms geld kan kosten. Ik heb ooit eens van een CFO van de organisatie geleerd dat je dan een list moet verzinnen. Bedenk een nieuw businessmodel waardoor je wel weer winstgevend bent. Precies dat is innoveren en de bijdrage die wij als financials moeten leveren.”