Nadat de wereld de coronacrisis grotendeels onder controle leek te hebben, diende zich begin dit jaar de volgende crisis aan, de oorlog in Oekraïne. Een nieuwe crisis, maar met een ander gezicht. “En dus zijn weer nieuwe en andere antwoorden nodig”, zegt Vincken. “Als een snellere opeenvolging van crises het nieuwe patroon wordt – en dat is mijn inschatting - stelt dat hoge eisen aan persoonlijk leiderschap. Je moet jezelf telkens verbeteren en beter toerusten om onder dit soort omstandigheden te kunnen opereren. Jezelf continu aanpassen aan de omstandigheden is een belangrijke basisvoorwaarde om überhaupt de winter door te komen. Mijn aanbeveling richting registercontrollers is dan ook: prepareer je persoonlijke leiderschap zo dat dergelijke crises geen verrassingen meer zijn, maar een fact of life.”

Organisatie moet mee

Vincken beschrijft dit broodnodige persoonlijke aanpassingsvermogen in zijn boek Verandermanagement voor de toekomst. Persoonlijk verandervermogen linkt aan het verandervermogen van organisaties. “In organisaties werken individuen. Het is niet voldoende als alleen het leiderschap van een organisatie verandert. Ook de rest van de medewerkers moet mee. Zo kun je elkaar helpen. Ik kan me heel goed voorstellen dat je als registercontroller zelf overal een oplossing voor wilt bedenken, maar besef dat je altijd werkt met teams en met meer mensen. Je zult dus meer en meer de samenwerking moeten zoeken.”

Teamleiderschap

Vincken legt de nadruk op het belang van goed teamleiderschap. Hij werkte in het verleden voor verschillende opticienketens en zag daar, onderling, een groot verschil in leiddinggeven. “Sommige leidinggevenden zagen zichzelf als de sterspeler van het veld en bedachten alle oplossingen. Als ze daarin niet slaagden, hadden ze een groot probleem. Andere leidinggevenden slaagden erin om problemen goed bespreekbaar te maken met collega’s in de organisatie. Dat noem ik goed teamleiderschap. Ervoor zorgen dat je alle kennis en ervaring die je in huis hebt, inschakelt en betrekt bij de vragen of problemen die er zijn.”

“Je moet jezelf telkens verbeteren en beter toerusten om in crises te kunnen opereren.” 

Organisaties hebben kunnen rusten

Inventiviteit en veerkracht zijn twee sleutelwoorden in verandermanagement. Wat verstaat Vincken onder inventiviteit? “Inventiviteit koppel ik graag aan het creëren van een onderscheidende propositie als organisatie. De coronacrisis heeft enorm bijgedragen aan het aanscherpen van proposities. Vervolgens viel dit in tussenperiodes weer helemaal stil en leken we weer terug te gaan naar het oude normaal. Dat was een periode waarin het geld redelijk makkelijk verdiend kon worden. Er was een vraagexplosie, er was veel geld en er werd ook veel uitgegeven. Organisaties hebben natuurlijk een beetje kunnen rusten na de coronacrisis. Dat is volkomen logisch. Ze zijn een beetje lui geworden. Zij denken: ‘we hebben het gered en we zijn er’. En nu dient zich een nieuwe crisis aan.” Dat is het moment dat je veel profijt kunt hebben van een onderscheidende propositie.

Unieke propositie

De kerndocent verandermanagement werkte voorheen ook voor fietsenmakers. Dat ziet hij als een markt die zich kan onderscheiden met een unieke propositie. “Waar zij op inspelen is de beleving van hun klanten in de winkels. Als je het plezierig maakt om naar je winkel te komen en je zorgt voor persoonlijk contact, dan doe je aan klantenbinding. Dat is een reden waarom mensen naar je toekomen. Natuurlijk is er veel concurrentie van het internet. Mensen bekijken je product in de winkel waarna ze het via internet kopen. Toch denk ik dat dat een belangrijk element is in inventiviteit. Neem de persoonlijk beleving van je klanten als invalshoek om je propositie aan te scherpen.”

Leidende coalitie

Om te overleven als organisatie in tijden van crisis is het, naast inventiviteit en veerkracht, noodzaak om het gesprek aan te gaan met je belangrijkste stakeholders. “Dat kan de huurbaas zijn, een toeleverancier of een logistieke partner", aldus Vincken. “Ik spreek graag over een leidende coalitie als het gaat over het doorkomen van een crisis. Je bent als organisatie geen stand alone. Je maakt altijd onderdeel uit van een netwerk met andere partners. Als je de relatie met je partners goed op orde hebt, kun je met hen bespreken wat een nieuwe crisis voor jou en de betreffende partner betekent. Dan sta je er niet alleen voor.”

Een leider ben je niet alleen

Even terug naar persoonlijk leiderschap. Ook daarin is het heel belangrijk, dat je je realiseert dat superhelden niet bestaan. Vincken: ‘De persoon die het allemaal voor elkaar krijgt en elke tegenslag op een goede manier en als een soort van held overwint, bestaat niet meer. Je bent als organisatie onderdeel van een groter geheel. Dat grotere geheel moet je met netwerkpartners zien te regisseren en daarin moet je investeren. Het is geen teleurstellende conclusie dat je het niet alleen kunt. Je staat er namelijk niet alleen voor. Als je tijd en energie investeert in netwerkgesprekken, ook met je team, dan ontstaan er oplossingen.”