Ackermann is naar eigen zeggen een atypische financial. Hij studeerde civiele techniek aan de Hanzehogeschool Groningen, waarna hij zijn doctoraat in Technische Bedrijfswetenschappen aan de Universiteit van Groningen haalde. “Met beide studies heb ik uiteindelijk niets gedaan”, zegt Ackermann. “Ik ging bij Deloitte aan de slag in risicomanagement.” In die negen jaar bij de advies- en accountantsorganisatie behaalde hij ook zijn RC-titel. “De keuze voor die studie was een bewuste. Ik wilde niet een studie waarmee je registeraccountant of IT-auditor kon worden, want dat was me te veel terugkijken. De RC-opleiding was breder en keek meer vooruit. Daarbij kwam dat het vak over de administratieve organisatie en interne beheersing heel erg goed van pas kwam bij het doorgronden van bedrijfsprocessen. Zo kon ik beter bepalen waar de risico’s in die processen zaten. Tot op de dag van vandaag maak ik nog gebruik van de kennis die ik heb opgedaan tijdens de RC-opleiding. Van sales, strategie en finance tot aan operatie, recht en logistiek. Ik heb er voordeel van dat ik zo breed ben opgeleid. Natuurlijk heb ik niet altijd alle inhoudelijke kennis meer paraat, maar ik weet wel wanneer ik verder een onderwerp in moet duiken.”

Wat gebeurde er na Deloitte?

“Ik was nooit van plan om partner te worden bij Deloitte. Het leek mij juist leuk om aan de andere kant van de tafel te zitten. Ik ben toen verder gaan kijken en werd verantwoordelijk voor risk en control bij het Nederlandse modemerk G-Star. Ik was daar een half jaar aan de slag, toen ze me vroegen om orde op zaken te stellen bij een franchisenemer in Australië. Na een paar weken was ik daar klaar. De franchisenemer liet zichzelf failliet verklaren. Ik had de koffers al gepakt, toen ik een belletje kreeg van het hoofdkantoor. Of ik nog even wilde blijven zodat we konden uitvinden wat we met de business gingen doen. G-Star besloot de business over te nemen en zelf te gaan retailen in Australië. Nadat ik de overname van de business zes maanden succesvol had begeleid, kreeg ik de vraag of ik de retail- en wholesale-organisatie van G-Star in Australië als finance director mede wilde leiden. Zo werden die enkele weken meer dan twee jaar in Australië, in Sydney en Melbourne. Het was een prachtige ervaring. Alleen verkocht G-Star zijn organisatie aan een andere franchisepartner en daarmee was er voor mij weinig meer te doen. Dat was zuur, want we hadden met een klein team keihard gewerkt om G-Star op de kaart te zetten in Australië. Echter, het werd terug naar Nederland reizen. In Nederland kwam ik in een auditrol bij G-Star terecht en dat beviel helaas niet.”

“Er zit een hoop onzekerheid in de markt op dit moment. Ook over de door economen voorspelde recessie.”

Toen werd je CFO van America Today, CoolCat Junior en MS Mode?

“Ja. Na mijn ervaring in Australië wilde ik in ieder geval weer een rol als finance director of CFO. Ik was ook op zoek naar een brede rol voor mezelf, een platte organisatie waar je de mensen kent en een organisatie met een vrije, informele cultuur. Een vriend van me raadde de functie die ik nu heb aan. De drie merken hebben dezelfde aandeelhouder. Een week voordat ik begon ging de keten CoolCat failliet. Nu zetten we het merk Coolcat voort als kledingmerk voor de jeugd en verkopen we ‘online only’. Maar dat was niet de enige verandering. Eind 2019 dachten we na over hoe we de achtergrond, de bedrijfsvoering, van de modemerken zouden kunnen integreren. Tot dan toe waren dat aparte bedrijven, met ieder hun eigen ICT en finance.”

Hoe staat het daar nu mee?

“We zijn daar hard mee aan de slag gegaan en hebben eerst finance en ICT geïntegreerd en daarna logistiek, de payroll en een deel van de e-commerce en marketing. Ik moet eerlijk zeggen dat we, ondanks ons voortvarende begin, ook stapjes terug hebben gedaan. Finance MS Mode en finance America Today hebben twee diverse ERP-systemen die compleet anders in elkaar zitten. Het samenvoegen werkte daardoor niet in de praktijk en dat heb ik weer uit elkaar gehaald. We zitten wel op één afdeling en we kijken met elkaar mee bij de inrichting van processen en rapportages, maar we kennen nu twee managers. Ieder één op een merk. Dat neemt niet weg dat de drie controllers ook meekijken met alle drie de merken. We zijn wel een vooronderzoek gestart naar wat het betekent als we naar één ERP-systeem zouden gaan. Daarbij zien we dat dat een enorme investering kan zijn, terwijl we als bedrijf ons geld en aandacht op andere zaken willen richten. Een ERP-implementatie kost altijd meer tijd en geld dan je denkt. Je bent er ook altijd langer mee bezig dan ingeschat.”

Hoe staan jullie er nu voor?

“De coronapandemie kan gevoelsmatig voor veel mensen achter de rug zijn, maar voor ons is dat nog niet of nog niet helemaal zo. Om de periode te overleven, hebben we alle financiële mogelijkheden uit de kast moeten halen. Van het aangaan van nieuwe leningen en het naar ons toetrekken van subsidies, die nu deels terugbetaald moeten worden. Deze financieringen hebben ons geholpen om de crisis te overleven, maar dat geld moeten we teruggeven en terugverdienen vanuit de bestaande business. Ik ben nu nog veel sterker naar de cashflow aan het kijken. Aanvullend daarop: we vallen economisch gezien nu van de ene in de andere crisis. Na Covid krijgen we nu de oorlog in Oekraïne en de onzekerheid van een hoge inflatie voor de kiezen. Met name bij America Today, dat zich richt op jongeren, heeft dat effect. Jongeren kennen een hoge studiedruk , hoge lasten omdat ze op kamers gaan en ze stellen de aankoop van een nieuwe, hippe jas uit.”

Hoe ga je om met die onzekerheid?

“Dat is een enorme uitdaging waar we met het budgetproces nu precies inzitten. We zijn alvast vanuit finance aan het rekenen geslagen. Waar zou het budget op kunnen uitkomen? De opex-kant zie je oplopen door de inflatie. Dan heb je een aantal knoppen om aan te draaien. Eén daarvan is de kostenkant, maar daar zijn we tijdens de coronacrisis al met de stofkam doorheen gegaan. Om kosten te besparen kunnen we nog wel de logistiek slimmer inrichten voor al onze merken. Maar wellicht moeten we ook compenseren met prijsstijgingen van onze producten. Wij vergaderen hier regelmatig over. Voor de duidelijkheid: alle fashion retail-bedrijven zitten met deze vragen. Daarom kan ik er open over zijn. Er zit een hoop onzekerheid in de markt op dit moment. Ook over een door economen voorspelde recessie. Gaat daardoor de hand nog verder op de knip?”

“Tot op de dag van vandaag maak ik nog gebruik van de kennis die ik heb opgedaan tijdens de RC-opleiding.”

Heb je een voorbeeld van hoe je inspeelt op deze onzekerheid?

“Jazeker. We proberen de manier waarop we inkopen anders op te pakken. Niet ineens een budget uitleggen, maar pluksgewijs. Zodanig dat onze winkels vol zijn en we online genoeg hebben om te verkopen. Als we dan kansen zien omdat een deel van de collectie of een product goed loopt, dan kopen we in die hoek bij. Dan heb je een indicatie vanuit de winkel of online dat een product dat je bijkoopt gaat lopen. Dat kan tot op zekere hoogte. We hebben geen businessmodel à la Zara waar ze om de zes weken een nieuwe collectie in de winkels brengen. Dan moet je sowieso al werken met het invliegen van producten en dat is duurder en gaat dus ten koste van de marges. Wij ontwerpen en bestellen langer van tevoren. Producten komen voor een grootste deel per schip uit het Verre Oosten. Aan ons de taak om trends zo goed mogelijk in te schatten en op te pakken. Dat is met name het geval bij America Today dat met zijn Amerikaanse college-kleding meer merkgedreven is dan MS Mode. Bij het America Today zijn het style inspired-producten. Daar moet het verhaal staan. In dat verhaal passen de modeproducten. Daar waar bij MS Mode de ontwerpers en inkopers goede producten moeten ontwerpen en inkopen die vooral een goede pasvorm moeten hebben. Kortom, het zijn verschillende doelgroepen, met verschillende vragen.”

Tot slot: wat verwacht je van je finance-afdeling?

“Op onze finance-afdeling werken negentien mensen voor de drie merken en voor meerdere landen. Dat zijn Nederland, Spanje, Frankrijk, Luxemburg en België. De basis is financial accounting. De boekhouding moet gewoonweg op orde zijn. Dat klinkt eenvoudig, maar dat is het niet altijd. Zeker niet omdat we tijdens de coronacrisis versneld hebben ingezet op online verkoop via derde partijen zoals Zalando en Wehkamp. En dat in meerdere landen. Per derde partij krijg je dan contracten, het sturen van producten, omzet behalen en facturen. Nu willen we eigenlijk die derde partijen analyseren. In welke partijen en landen zit de meeste winstgevendheid? Je moet dan de hele bak facturen van al die landen onderverdelen over de kanalen om die analyse te kunnen doen. Vanuit controllersperspectief bekijken we, als de cijfers van financial accounting komen, of het logisch is wat er aan cijfers uitkomt en pakken we samen met de business de analyses op. Hoe kan het bijvoorbeeld dat we, ondanks tegenvallende verkopen van een product, toch hogere logistieke kosten zien? Of waarom zijn er grote verschillen tussen budget en actuals? Uit die analyses komen soms projecten voor verbetering van het proces. Wat ik van mijn controllers verwacht? Dat ze de business echt snappen. Dat doe je niet vanachter je laptop. Ken de mensen waarvoor je werkt goed, doorgrond managementteamleden, trek samen op, verkrijg inzicht en verbeter processen. Het leuke is dat onze business de controllers niet ziet als politieagenten. De business is juist blij met de geboden hulp. Sterker nog: die analyses zijn van levensbelang. Dat ziet de business ook.”