Engbers combineert het doceren over strategierealisatie voor de controllersopleiding van de Vrije Universiteit met het spreken over het ongezegde, paradigmaconflicten en besluitvorming. “In de controllersopleiding gaat het veel over data en cijfers. Daar ben ik groot voorstander van, want je kunt een organisatie niet aansturen zonder cijfers. Maar met alleen cijfers mis je iets. De harde spelregels van finance dekken niet alles van een organisatie af. Terwijl we wel in een wereld van testen, cijfers en dashboards zijn opgegroeid. Van jongs af aan leren we dat een Cito-toets belangrijk is. Maar we leren niet goed hoe je met de meer irrationele en emotionele kant van de mens omgaat. Ik breng dat perspectief in de controllersopleiding. De traditionele reactie is dan soms: ‘gaan we bomen knuffelen?’. Maar dat typeer ik als een oude reactie. De registercontrollers van nu weten dat ook irrationaliteit en emoties invloed hebben op het presteren van medewerkers, en daarmee organisaties. Die emoties kun je niet vatten in een spreadsheet. Zeker defensieve emoties zoals vluchten of vechten zijn sterker dan elke spelregel in de organisatie die je hebt opgesteld.”

“Als je als registercontroller meer weet over de invloed van irrationaliteit en emoties op het functioneren in de organisatie, leer en weet je ook meer over je eigen communicatievaardigheden. Deze vaardigheden zijn onontbeerlijk voor een registercontroller. Weet hoe je mensen mee kan krijgen, anders ligt je rapport in de la.”

“De registercontrollers van nu weten dat ook irrationaliteit en emoties invloed hebben op het presteren van medewerkers.”

Onderzoek naar het ongezegde

Engbers verdedigde haar dissertatie op 14 oktober 2020 op de Vrije Universiteit in Amsterdam. Het onderwerp was ‘Hoe het ongezegde de strategische besluitvorming in Raad van Commissarissen beïnvloedt’. Sindsdien laat het onderwerp haar niet meer los. Tijdens haar promotie kreeg Engbers van de Autoriteit Woningcorporaties de opdracht om te onderzoeken hoe commissarissen de risico's bij langzittende bestuurders monitoren. In december 2021 publiceerde ze het boek ‘Onder commissarissen' over hoe het ongezegde de besluitvorming in de boardroom beïnvloedt.

Het gaat al snel om de persoon

Als boardroomconsultant bij ReConsulting staat ze RvC’s en bestuurders bij om het ongezegde boven tafel te krijgen. “Het ongezegde gaat vaak over het functioneren van personen. Vinden de commissarissen dat de CEO wel de goede persoon is op de goede plaats? Vinden de bestuurders dat de commissarissen wel genoeg weten van de organisatie om hen en de organisatie te monitoren en te adviseren? Geven ze elkaar onderling wel voldoende en tijdig feedback? Dat wil zeggen: de bestuurder aan de commissarissen, de commissarissen aan de bestuurder en de commissarissen onderling. Of vrezen ze dat ze de sfeer verstoren als ze feedback geven?”

“De harde spelregels van finance dekken niet alles van een organisatie af.”

Het bespreken van de geschiktheid van de bestuurder is volgens Engbers zeker een zodanig ingewikkeld onderwerp dat alleen al het bespreekbaar maken ervan emoties kan oproepen bij commissarissen. “Het is een heel gevoelig onderwerp omdat het gaat over het functioneren van een mens die status en een grote verantwoordelijkheid heeft. Zo iemand stuur je niet zomaar weg. Zeker niet als je hem of haar als RvC zelf hebt geselecteerd.”

Blinde vlek

Juist als de bestuurder een blinde vlek heeft wordt het spannend, constateert Engbers. “Iedereen voelt aan dat het bespreekbaar maken van die blinde vlek wel eens vervelende reacties kan oproepen. Niet alleen bij de bestuurder, maar ook onderling. Want als één commissaris ontevreden is met het functioneren van de organisatie en de bestuurder, betekent dit niet dat alle commissarissen ontevreden zijn. De commissarissen werken liever vanuit een goede sfeer samen met de bestuurder omdat ze afhankelijk zijn van hem of haar. Een RvC die niet de routine heeft ingebouwd om over de geschiktheid van de bestuurder te spreken, kan te laat geconfronteerd worden met een lastige situatie. Deze situatie dwingt ze om erover te praten in een crisisachtige setting waardoor het veel spanning en emotie oproept.”

Past het leiderschap?

Engbers geeft een voorbeeld uit de praktijk. Hebben de RvC’s van Schiphol en Philips zichzelf tijdig genoeg lastige vragen gesteld?. “Past het leiderschap van Dick Benschop en Frans van Houten wel bij de eisen die door de omgeving van de organisatie worden gesteld? Elke context vraagt een ander type leiderschap. Dit zijn vreselijk moeilijke en subjectieve vragen waarbij het nodig is dat iedereen elkaars manier van denken ter discussie stelt. Om elkaar daarin te kunnen uitdagen is een grote mate van diversiteit nodig. De mensen in boardroom moeten de stakeholders vertegenwoordigen. Als niemand in de boardroom meer weet hoe het is om te werken op de werkvloer, neemt de kwaliteit van de besluiten niet toe. Ook is mogelijk een psycholoog of psychiater nodig in de boardroom om het gedrag van de bestuurder en zijn keuzes te kunnen duiden. Als data of techniek van belang is voor de organisatie, zul je ook daar meer over moeten weten om de cultuur van de organisatie en de besluiten van de CEO te kunnen beoordelen. De diversiteit in de boardroom moet je dus in staat stellen om over de bestuurder te kunnen besluiten en elkaar te kunnen weerspreken. Op één of andere manier focussen commissarissen zich meer op de organisatie en de harde kant van de organisatie dan op de meer zachtere zaken die te maken hebben met het functioneren van de bestuurder en de cultuur in de organisatie.”

Wat is de rol van de registercontroller hierin?

Hoogwaardige informatie is volgens Engbers voor de commissaris essentieel. “Daar komt de registercontroller om de hoek kijken. Goede cijfers die goed weergeven hoe de organisatie functioneert, zijn onontbeerlijk voor de commissaris. Idealiter weet de registercontroller ook wat er ongezegd is in de organisatie zodat ze hierover ook kunnen rapporteren. Echter, dit vraagt andere skills dan die registercontrollers van oudsher hebben ontwikkeld. Het roept ook vragen op over de objectiviteit en onafhankelijkheid en de identiteit van de controller. Als ook de controller, zoals alle rollen en alle mensen, niet objectief kán zijn, dan is het hoogst haalbare dat je weet hoe subjectief je bent. In die poging tot objectiviteit zit de kracht. Als je denkt dat je objectief bent dan kan je makkelijk in een strijd verwikkeld raken met iemand die ook denkt dat hij objectief en rationeel is. Als je openstaat voor je ongelijk dan gaan gesprekken een heel andere sfeer en dus wending krijgen. Zodoende vraagt dit een verandering van identiteit: de objectieve controller versus de subjectieve controller die objectiviteit nastreeft. Een schijnbare nuance, maar één die de wereld op zijn kop zet.”

“Om elkaar te kunnen uitdagen is een grote mate van diversiteit nodig.”

Wat durven mensen in de organisatie niet te zeggen?

Het ongezegde in de organisatie lijkt per definitie lastig te achterhalen. Wat kunnen registercontrollers doen om er toch inzicht in te krijgen? Engbers: “Met de collega’s de doelstellingen en de key performance indicatoren bespreken is natuurlijk nuttig. Daar doe ik niets aan af. Het hoort bij registercontroller zijn. Maar wat durven mensen niet te zeggen in een organisatie? Weet je dat? Denk aan kpi’s die finance goedvindt, maar waar mensen in de business veel moeite mee hebben omdat ze niet haalbaar zijn. Of er worden bijvoorbeeld geen kpi’s gemeten die wel de prestaties bepalen. Wat vinden medewerkers van hun leidinggevenden, de strategie en het beleid dat door hen wordt geformuleerd? Een ander voorbeeld: ‘Ik vind een collega een eikel en daarom werk ik niet met hem of haar samen’. In zo’n laatste geval zegt alles in het lijf dat je niet met hem of haar wilt samenwerken. Zie dan maar eens de gewenste multidisciplinaire samenwerking tot stand te brengen. Of denk aan een conflict tussen twee afdelingen. Dat staat niet in de cijfers, maar het bepaalt wel de context waarin de organisatie zijn prestaties wel of niet haalt. Het is de rol van de registercontroller om deze context mee te nemen. Niet om zelf in te grijpen, maar wel om het proces te begeleiden. Weet dat jouw kpi’s het gedrag sturen in de organisatie en bepalen wat belangrijk wordt gevonden.”

Vaker HR opzoeken

Volgens Engbers zouden registercontrollers vaker hun HR-collega’s moeten opzoeken. Engbers: “Die samenwerking kan cruciaal zijn. Stel: HR hoort in de organisatie dat de kpi’s onrealistisch zijn. Dan kan de registercontroller daarop acteren en zijn of haar kpi’s herdefiniëren. Of, in het geval van het conflict tussen twee afdelingen, HR kan proberen het gat te overbruggen. Die twee disciplines moeten elkaar veel meer opzoeken en samenwerken. Tot nu toe zijn het strikt gescheiden werelden.” Daarbij komt dat de registercontroller zelf ook kan bijleren. “Sta open voor je eigen ongelijk. Om in psychologische termen te blijven: een verkeerde zelfinschatting, door bijvoorbeeld alleen op cijfers af te gaan, maakt dat je de verkeerde kant op gaat lopen. Zoals het konijn dat snel kan rennen, ook gaat rennen, terwijl hij beter stil had kunnen blijven staan. Kortom, zonder emoties en met alleen cijfers, klopt het beeld dat je hebt als registercontroller van de organisatie niet. En ben je dus niet in control. Je hebt alleen een papieren werkelijkheid, gevat in spreadsheets.”

Tot slot benadrukt Engbers: “We zijn mensen en mensen kunnen moeilijk objectiveren. Als de registercontroller ten dienste staat van de waarheid en het management wil helpen een organisatie aan te sturen, moet hij of zij weten dat alles subjectief is. Ook al lijkt de aansturing met spreadsheets te objectiveren. Dat is slechts schone schijn. Je wilt weten waar er spanning is in de organisatie. Waar zitten de breuklijnen? Tussen management en werkvloer? Durf dat te benoemen. Kortom, kijk ook eens met de bril van emotie naar je rol en durf ermee te spelen.”