Bosten doet dat niet alleen, maar met een Business Innovatie Team en met de accountmanagers van de Rabobank in Limburg. “Dit is eigenlijk een nieuwe rol voor banken”, zegt hij bij de aftrap van het gesprek. “We faciliteren innovatie met onze kennis, ons netwerk en kapitaal. Dat gaat veel verder dan alleen een financiering verstrekken.” Om te schetsen waarom die nieuwe rol nodig is, neemt Bosten een aanloop. Dat vanuit zijn persoonlijke achtergrond. “Ik ben van origine doctorandus in de fiscale economie en zat in de adviespraktijk voor het mkb. Toen staatssecretaris Willem Vermeend de Wet op de Inkomstenbelasting 1964 in 2001 afschafte, was er weinig meer om het mkb over te adviseren. Ik ben toen meer en meer herstructureringen gaan begeleiden. Daar liep ik er tegenaan dat bedrijven die in de kern goed en gezond waren tijdens laagconjunctuur in de problemen kwamen. Het kwam er vaak op neer dat ze te weinig vooruit hadden gekeken en hun verdienmodel niet tijdig hadden aangepast aan de veranderende omstandigheden.”

In een overlevingsmodus

“Waarom ze dat niet deden?”, herhaalt Bosten de vraag. “Vaak liep de onderneming gewoonweg prima, maar namen ze in goede tijden niet de ruimte om van een afstand te kijken naar de organisatie. Het was vaak doorbuffelen. Als je dan een tegenslag tegenkomt, kan dat in een laagconjunctuur betekenen dat je tegen de stroom in werkt. Totdat je als ondernemer op een gegeven moment in een overlevingsmodus zit waar je niet meer uitkomt. We hielpen die bedrijven door te herstructureren en door ze te bewegen naar een nieuw verdienmodel. Om dat te doen was veel geld nodig, precies op het moment dat een bank dat juist niet wilde investeren. We kregen vaak nul op het rekest. Een bijzonder beheer-afdeling bekijkt zo’n case vooral als een risico. Terwijl het in essentie om goede ondernemers met een mooi product gaat.”

Bedrijven transformeren

Dat aspect was voor Bosten reden om een carrièreswitch te maken. “Waar kan ik dergelijke ondernemingen wel helpen? Ik kwam tot de conclusie dat ik bij een bank moest gaan werken. Dat werd de Rabobank, ook vanwege de sterke lokale en regionale focus. Hier bepaal je in de regio nog veel zelf en heb je korte lijnen naar het hoofdkantoor in Utrecht. Bij de Rabobank kun je verantwoord zakendoen met ondernemers. En samen nadenken over hoe je het bedrijf kunt transformeren om weer te laten renderen. Hoe kunnen we samen de zon weer laten schijnen?” Daar kwam in 2018 onder andere het Business Innovatie Team Limburg van de Rabobank uit voort. “Dat team helpt ondernemers in Limburg met duurzame groei. Afhankelijk van de ambitie of innovatievraag bekijken we hoe we ondernemers het beste kunnen helpen. We dragen zo en passant bij aan de groei en werkgelegenheid in Limburg.”

“Je zult als registercontroller aan de knoppen van het verdienmodel moeten draaien”

Business Model Canvas

Starters, groeiers en vernieuwers krijgen via het Business Innovatie Team een boost, stelt Bosten. “Een traditioneel bedrijf helpen we bijvoorbeeld aan de hand van het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder naar haar businessmodel te kijken. Dat model bestaat uit de onderdelen klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid. Vanuit dat model stellen we bijvoorbeeld de vraag: Wat is de reden waarom een klant voor jouw bedrijf kiest en niet voor een ander? Of: Wat is de propositie waarmee je waarde toevoegt? Vooral nu zijn dat soort vragen belangrijk. De levensduur van verdienmodellen wordt korter en korter. Met de digitalisering opent zich een wereldwijde online markt die niet alle traditionele bedrijven benutten. Voor startups en scale-ups is die wereld al wel bekender, maar daar draait het vaak om het vinden van een verdienmodel of om groei in goede banen te leiden.”

Het groeiverhaal van Teranda

Bosten noemt als voorbeeld Teranda. Dat is een bedrijf in de grensregio dat aluminium overkappingen produceert. “Bij de start kochten ze overkappingen bij derden in. Ze verkochten en installeerden ze. Al snel kwamen zij tot de conclusie dat de Duitse markt een groeimarkt is. Die groeimarkt vroeg om een kwalitatief hoogwaardig product. Met de Rabobank als financiële partner produceren ze nu, volgens de Europese norm, hun eigen aluminium overkappingen. Ze verkopen die via het onlinekanaal in Duitsland, Oostenrijk, Noord-Frankrijk en de Benelux. Afgelopen jaren ging het bedrijf door verschillende groeifases heen. Wij als bank konden steeds met behulp van onze kennis, ons netwerk en ons kapitaal een rol vervullen. Daardoor kan het bedrijf ook nu de, als gevolg van de coronacrisis, sterk toegenomen vraag aan. Dat is een mooi voorbeeld van een groeiverhaal.”

Denimbroeken tot in detail

Ook het verhaal van Jeans Paleis is prachtig. “Marcel en Roger Grivec verkochten jarenlang vanuit hun winkel bekende jeansmerken, nadat ze deze van hun ouders hadden overgenomen. Ze zagen het hele retail-landschap veranderen en besloten het anders aan te pakken. Ze startten hun eigen jeansmerk: Grivec Bros. Dat zijn denimbroeken die ze tot in detail zelf hebben ontworpen en die de tweeling met hun eigen unieke verhaal online op de markt brengt. Eerst hadden ze de productie in Portugal, maar ze besloten, gedreven door hun idealen, op een gegeven moment zelf te produceren. Dat met authentieke machines op hun locatie in Kerkrade. Dat zijn dus duurzame, in Nederland handgemaakte broeken. Typisch een voorbeeld van think global, act local.”

Het artikel gaat onder de video verder…

Hoeder van het verdienmodel

Bosten behaalde in 2012 zijn RC-titel. “Na drie jaar werkzaam te zijn geweest bij de Rabobank was ik op zoek naar een opleiding die mij in de volle breedte bedrijfskundige inzichten zou bieden. Dat in de verschillende bedrijfstypologieën. Die vond ik in de RC-opleiding aan de Universiteit van Maastricht. Ik heb tot op de dag van vandaag veel aan de opgedane kennis over onder andere de administratieve organisatie en de interne controle. Dat gekoppeld aan bedrijfskundige inzichten. Die elementen kan ik telkens toepassen in de trajecten met startups, scale-ups en meer traditionele organisaties. Ik sta als registercontroller naast de ondernemer om hem of haar te helpen. Net zoals dat voor RC’ers in hun organisaties geldt.”

“Ik denk dat het vak van de registercontroller daar naartoe beweegt. De registercontroller wordt de hoeder van het verdienmodel dat hij of zij duurzaam wil houden. De aspecten over processen, interne beheersing en de financiën van het vak blijven nodig, maar je zult als registercontroller ook mede aan de knoppen van het verdienmodel moeten draaien.”

“De registercontroller is meer dan de TomTom van de organisatie; hij of zij maakt zelf de route”

Ondernemers challengen

Dat is meer vooruitkijken, dan achteraf rapporteren, zegt Bosten. “Wat komt er op onze organisatie af? Hoe kunnen we daar met de aanwezige competenties in de organisatie het beste op inspelen? Met dat soort vragen challengen wij ondernemers. Dat is eigenlijk dezelfde rol als registercontrollers in organisaties hebben. Dat is een mooie rol, zeker nu. Door de coronacrisis moeten organisaties wendbaar zijn. En als we uit de lockdown komen deze zomer, voorspel ik dat de economie zomaar weer eens op volle toeren kan gaan draaien. Dan is het goed en verstandig om als registercontroller alvast de koers te bepalen. Daar kunnen zo maar eens verdienmodellen uitkomen die versneld gebaseerd zijn op duurzaamheid of digitalisering. Het is dan wel zaak over dat soort onderwerpen voldoende kennis aan boord te hebben.”

Tot slot zegt Bosten: “Op de opleiding werd wel eens gesproken over de registercontroller als de TomTom van de organisatie. Maar dan geeft hij of zij alleen de route aan. Ik denk dat het meer is. De registercontroller maakt zelf mede de route en dat is vaak een nieuwe route. Welke naam dat dan zou moeten krijgen, maakt me niet zoveel uit. Het allerbelangrijkste is dat er een duurzaam verdienmodel ligt waarmee organisaties snel kunnen inspelen op veranderende omstandigheden. Daardoor blijft het bedrijf zo langdurig als mogelijk toekomst houden.”